Strategické řízení a analýza podniku – nezbytná podmínka pro úspěšný růst

Co si lze představit pod pojmem strategické řízení? Řada firem si jej neumí definovat a není potom divu, že nejsou ve svých strategiích úspěšní.

Obecně řečeno strategii bychom mohli definovat jako postup k dosažení určitých cílů. Podniku samozřejmě nemůže být jedno o jaké cíle se jedná, určitě by to měli být cíle, jež zaručí jeho další rozvoj a prosperitu. Strategické řízení by pak mělo hledat postupy, které firmám zaručí konkurenční výhody oproti ostatním.

Strategie by tak měla podnik připravit na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat. Protože současná doba se vyžaduje značnými změnami a tím i nejistotou, je nutné počítat s tím, že jednotlivé cíle nemohou být stálé a neměnné. Podnik by tak měl mít připravenu řadu cílů, které mohou nastat. Moderní strategii tak lze označit za střelbu na pohyblivý cíl, kdy jak střílející, tak terč jsou v pohybu.

K tomu, aby strategické řízení bylo úspěšné musí vycházet ze znalostí okolí i samotného podniku. Prvním krokem při formulování cílů a postupů, jak těchto cílů dosáhnout, tak musí být strategická analýza. Analýza začíná rozborem okolí firmy. Moderní metodou rozboru makrookolí je tzv. PEST analýza, která okolí podniku dělí do čtyř základních faktorů (podle jejich počátečních písmen je analýza nazvána):

Politické a legislativní – např. stabilní politická situace, členství v mezinárodních a nadnárodních organizacích (typu EU),
Ekonomické – kupř. stav a prognóza vývoje základních ekonomických ukazatelů (hrubý domácí produkt, inflace, nezaměstnanost, salda veřejných rozpočtů a zahraničního obchodu),
Sociální a demografické – typu životní úroveň a styl obyvatelstva, charakteristika pracovní síly, vzdělanost, demografická struktura a vývoj, ochrana životního prostředí,
Technické a technologické.

Je třeba zdůraznit, že cílem PEST analýzy není analyzovat všechny složky jednotlivých faktorů, ale najít ty složky, které mají pro podnik význam, jinými slovy, které pro něj mohou znamenat nějakou významnou příležitost (šanci) nebo naopak hrozbu. Analýza by rovněž měla usilovat o stanovení nějaké pravděpodobnosti, se kterou k této šanci nebo hrozbě dojde. Konkrétním příkladem takovýchto šancí a hrozeb může být kupříkladu deregulace cen nebo přístupu do daného odvětví (např. v případě prodeje automobilů má dojít k tomu, že je nebudou prodávat pouze specializované prodejny, ale prakticky kdokoliv), fúze a akvizice, technologické a strukturální změny, větší důraz na ochranu životního prostředí, rostoucí globalizace apod.

Protože každá významnější firma se pohybuje v tom či oném rozsahu na mezinárodním trhu, měla by se PEST analýza zaměřit na všechny trhy, na kterých daná firma působí. Při zkoumání jednotlivých trhů jsou důležitými složkami zákazníci (customers), samotná země, v níž firma působí (country), náklady, které na daném trhu dosahuje (cista) a konkurence (competetion), s níž se setkává. V rámci PEST analýzy tak lze použít metodu 4C, která se právě zaměřuje na výše vyjmenované složky. Výsledkem této metody může být třeba rozhodnutí, do které země firma umístí své závody, zda své výrobky bude prodávat na jednom nebo na více trzích apod.

Po makroanalýze se firma nutně musí zaměřit na analýzu odvětví, ve kterém (kterých) působí.

U většiny odvětví přitom platí, že jeho hranice nejsou přesně vymezené, že se konkurenční hrozby i příležitosti mohou nacházet i v oblastech, které na první pohled do daného odvětví nepatří. Obecně přitom platí, čím větší je možnost nahrazení (substituce) produktů, které firma nabízí, tím je podnikání v dané oblasti náchylnější k riziku a změnám. Má proto smysl hledat odpovědi na otázky typu: Jaké jsou základní charakteristiky odvětví?, Jaká je struktura tohoto odvětví? Má tato struktura vliv na podnikání v odvětví? Jaký? Jaké hlavní změny mohou v odvětví v následující době nastat? Jaké jsou klíčové faktory úspěchu v odvětví? Do jakých dalších oblastí podnikání v našem odvětví přesahuje?

Jedním z praktických projevů této analýzy by měla být mapa konkurenčních skupin, jež by měla jednak charakterizovat, kdo všechno jsou konkurenty dané firmy a také se zaměřit na jejich vliv a význam.

Praktický příklad: malá prodejna je jistě konkurentem nadnárodního obchodního řetězce, pro tento řetěz tato prodejna má prakticky nulový konkurenční význam, pro danou prodejnu má však otevření obchodního centra řetězce v její blízkosti význam zásadní. Konkrétně by analýza měla dát kvalifikovaný přehled, jaká je rivalita mezi konkurenčními firmami, jaká je hrozba substituce výrobků firmy, jaká je hrozba vstupu potencionálních konkurentů, jaká je vyjednávající síla kupujících (zákazníků) a dodavatelů. Pokud pro všechny tyto faktory platí odpověď velká, lze očekávat, že výnosnost v odvětví bude nízká, bez ohledu na produkty (výrobky, či služby), které jsou v odvětví nabízeny.

Dalším praktickým výstupem může být graf životního cyklu odvětví, který říká, zda-li je podnikání v tomto odvětví perspektivní. Firma se na jeho základě může rozhodnout, že svou pozornost obrátí jiným směrem.

K tomu, aby firma v daném odvětví uspěla musí znát odpovědi na otázky: jaké jsou potřeby jejích zákazníků? (jinými slovy: co zákazníci chtějí?) a co potřebuje k tomu, aby přežila konkurenci. K odpovědi na tyto analýzy slouží tzv. SWOT analýza, tedy analýza charakterizují silné a slabé stránky podniku, příležitosti a hrozeb, kterým musí čelit. SWOT analýze jsme se věnovali v jiných článcích, proto ji zde nebudeme detailně rozebírat.

Výsledkem jednotlivých analýz by tedy měla být strategie podniku. Než ji podnik začne naplňovat, měl by si ji zhodnotit. Podstatná jsou následující kritéria:

Souladu – zkoumá, zda jsou cíle a postupy vedoucí k jejich dosažení v souladu se závěry jednotlivých analýz. Hodnotí se tedy, jak cíle a postupy využívají předností podniku, jak reagují na možná rizika apod.
Proveditelnosti – zkoumá, zda jsou cíle reálně v daném časovém horizontu dosažitelné, tj. má-li firma dostatek zdrojů a technologií k jejich dosažení.
Přijatelnosti – hodnotí zejména otázky ziskovosti strategie, potencionálních finančních a dalších rizik, zda je strategie přijatelné pro okolí firmy (např. z hlediska požadavků veřejnosti na ochranu životního prostředí – viz odpory proti stavbám neekologických provozů) apod.