Management

Jak dostat vlastní firmu na kolena (1.)

Americký marketingový odborník Don Fuller začal už od šedesátých let bořit nejrůznější dogmata týkající se vnitrofiremního klimatu. Mnohé jeho myšlenky jsou sice už skoro půl století staré, na aktuálnosti jim to však nic neubralo.

Přesně to se týká i zajímavého výčtu největších možných slabin podniku. Je zajímavé, že i na počátku 21. století se objevují v řízení podniků stále stejné chyby, které mohou v mnoha případech ohrozit celou jeho existenci.

Celkem se dá hovořit o šesti největších slabinách a hrozbách. Tady je první část článku, který se bude uvedenými problémy zabývat. Na co si tedy dát zejména pozor:

1. Velký problém může nastat, když generální (nebo jiný vysoký) ředitel (manažer) není schopen a ochoten uvážlivého delegování praktických úkolů a zadání. Patří prostě mezi klasické pilné včelky, které musí vše pečlivě kontrolovat a obhlížet, nic jim v jejich podniku nesmí uniknout.

Takový ředitel pak často vykonává práci svých podřízených. Neustále řeší nějaké operativní a taktické problémy, na strategické plánování a řízení mu však už čas bohužel nezbývá.

V komunikaci se zaměřuje výhradně směrem dolů ke svým podřízeným. Nenechá jim šanci o něčem svobodně rozhodnout. O všem musí vědět – od nákupu propisek po úklid na toaletě. Žije v mylné představě, že jeho podřízení tuto jeho starostlivost ocení. Naopak, brzy je začne svými neustálými zásahy otravovat.

Ještě větším problémem ale je, že takový manažer není schopen přemýšlet nad zásadními vizemi podniku. A právě to může výrazně ohrozit jeho životaschopnost.

Jaký je tedy v tomto případě recept? Manažer se musí naučit přenášet řešení méně důležitých problémů a situací na své přímé podřízené. Musí jim samozřejmě předat správné zadání a být k dispozici pouze pro případ nutné konzultace. Vlastní odpovědnost by měli co nejvíce pociťovat samotní zaměstnanci. Střední management by měl mít výrazné i rozhodovací pravomoci. Generální ředitel by měl být jakýsi guru určující hlavní a strategické myšlenky a vize. Rozhodně by neměl být vykonavatelem práce svých podřízených.

2. Dalším problémem je častá bezprizornost jednotlivých rozhodnutí. Bohužel čas od času se v mnoha firmách objeví rozhodnutí, u kterého nikdo neví, kdo jej vlastně vydal. Zaměstnanci jsou logicky zmatení a výsledkem je jedno jediné – nikdo nic raději neudělá. Pokud vedení firmy jasně nestanoví mantinely rozhodování (kdo, kdy, proč, o čem) , budou se zaměstnanci rozhodování a jakékoli aktivitě vyhýbat. Před každou pracovní operací je tedy nezbytně nutné stanovit jednotlivé pravomoci a odpovědnosti za splnění daných úkolů.

3. S výše uvedeným problémem souvisí další, o kterém bych se v tomto článku rád zmínil. Často se stává, že v podniku je do řešení nějakého problému zapojeno příliš mnoho lidí. K této situaci nejčastěji dochází v momentě, kdy řadový zaměstnanec dostává pokyny od dvou či více vedoucích pracovníků, kteří nejsou vzájemně informováni o podstatě řešené problematiky. Velice rád bych citoval naprosto trefnou poznámku Dona Fullera, která se této možné problémové situace týká:

„Kdykoli je někdo za něco odpovědný někomu, kdo není jeho přímým nadřízeným, měl by to také vědět, a ne se divit, proč tomu tak je.“

Každý pracovník by měl mít jednoho přímého nadřízeného a ten by ho měl úkolovat a delegovat. Každá výjimka musí být žádoucí a nezbytně nutná. Pracovníkovi by měla být navíc řádně zdůvodněna. Nikdo by neměl dostávat od různých osob příkazy, které by se týkaly jedné operace. Pokud tedy nebude jasným vysvětlením stanoveno jinak.

V tomto kontextu bude určitě dobré připomenout čtyři základní úrovně řízení podniku:
– Operační úroveň (řadový pracovník)
– Dozorčí úroveň (skupina)
– Střední úroveň (oddělení)
– Nejvyšší úroveň (podnik)

Uvedené schéma by se dalo liniově pojmout jako posloupnost řadový zaměstnanec ředitel regionální pobočky marketingový ředitel generální ředitel.

Jednotliví zainteresovaní vedoucí pracovníci spolu samozřejmě mohou konzultovat určitý zásadní problém a komunikovat to dál směrem k určitému zaměstnanci. Ten musí ale vždy vědět, komu je v tomto případě odpovědný. Pokud v tom má řadový pracovník jasno, pak v tom nemusí být problém. Typickým příkladem je, když obchodní ředitel nařídí svým podřízeným používat nový software a osobně jim vysvětlí jeho výhody a přínos. Technický ředitel se pak postará o podrobné zaškolení. Oba dva hovoří o stejné věci ke stejným zaměstnancům. Komunikační toky mají ale v tomto případě svoji jasnou logiku a přispívají k jednomu cíli – zjednodušit práci a zvýšit výkonnost zaměstnanců.

Uvedenými případy náš výčet největších možných slabin a ohrožení podniku samozřejmě nekončí. V pokračování článku se zmíníme o dalších zásadních problematických situacích, které mohou vaši firmu dostat na kolena.

Čtěte také

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *