Teorie marketingu

Marketing podle Druckera (3.)

Tématem třetí ukázky z knihy To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku, jež Marketingové noviny exkluzivně publikují s laskavým svolením nakladatelství Management Press, které český překlad nejnovější Druckerovy knihy vydalo, je tržní, podnikatelská orientace firmy, tj. její specifické podnikatelské strategie. Ukázky, které přinášíme, jsou z kapitoly 12 – Podnikatelské strategie.

„Strategie“ se v podnikové oblasti poslední dobou stala módním slovem a bylo o ní napsáno bezpočet knih. Nenašel jsem však jediné pojednání o strategiích podnikatelských. A přece jsou tyto strategie důležité, každá má svoje charakteristické rysy a každá je jiná.

Uvádím čtyři specifické podnikatelské strategie.

1. Být „nejprvnější a nejmaximálnější“

2. „Udeřit na ně tam, kde nejsou“

3. Nalézt a obsadit nějaké specializované „ekologické niky“

4. Zaměnit ekonomické charakteristiky produktu, trhu nebo oboru

Tyto čtyři strategie se vzájemně nevylučují. Nemusí také vždy být přísně diferencovány. Přesto však každá z těchto čtyř strategií má své vlastní nezbytné předpoklady. Každá se hodí pro inovace určitého druhu, kdežto pro ostatní je nevhodná. Každá vyžaduje od podnikatele určité specifické chování. A konečně každá má svá vlastní omezení a přináší svá vlastní rizika.

Jak být „nejprvnější a nejmaximálnější“

Při použití této strategie podnikatel usiluje o dosažení vedoucího postavení, ne-li o úplné ovládnutí nového trhu či nového oboru.

Zde je několik příkladů, které ukazují, z čeho se tato strategie skládá a co vyžaduje.

Až do poloviny dvacátých let byla firma Hoffmann-LaRoche malým, o život zápasícím chemickým závodem, vyrábějícím několik málo textilních barviv. Živořila ve stínu obrovských německých výrobců barviv a dvou nebo tří mnohem větších chemických podniků ve vlastní zemi. Potom však vsadila na právě objevené vitamíny v době, kdy se vědecký svět stále ještě nedokázal plně smířit se skutečností, ze takové látky doopravdy existují. Získala patenty na výrobu vitamínů – nikdo jiný je nechtěl. Z univerzity v Curychu přetáhla jejich objevitele a dala jim platy několiknásobně vyšší, než v jaké mohli doufat při profesorské práci, dokonce vyšší, než jaké se kdy dříve v chemickém průmyslu vyplácely. A veškeré peníze, které měla a které si dokázala vypůjčit, investovala do výroby a marketingu těchto nových přípravků.

O šedesát let později, dlouho poté, co platnost všech patentů na vitamíny vypršela, ovládá firma Hoffmann-LaRoche téměř polovinu světového trhu vitamínů, která dnes dosahuje objemu několika miliard dolarů ročně.

Toutéž strategií se řídila firma DuPont. Když po patnácti letech usilovného a frustrujícího výzkumu vyprodukoval Du Pont nylon jako první skutečně syntetické vlákno, věnoval mu okamžitě veškeré síly, vybudoval obrovské závody, zahájil hromadnou reklamní kampaň – nikdy předtím neměl tento podnik žádné produkty pro spotřební trh, kterým by bylo třeba dělat reklamu – a vytvořil obor, kterému dnes říkáme průmysl plastických hmot.

Ne každá strategie typu „nejprvnější a nejmaximálnější“ musí nevyhnutelně směřovat k vytvoření velkého podniku, i když jejím cílem v každém případě musí být vytvoření podniku, který bude ovládat svůj trh. Firma 3M v minnesotském městě St. Paul se nesnaží – a zdá se, že je to její cílevědomá politika – o realizaci inovací, které by samy o sobě mohly vést k rozvoji velkých nových oblastí podnikání. Stejně si počíná i firma Johnson & Johnson, výrobce zdravotnických a hygienických potřeb. Oba tyto podniky patří k nejplodnějším a nejúspěšnějším inovátorům. Oba hledají inovace, jejichž výsledkem by byly spíše středně velké než gigantické provozy, které by však byly na svých trzích dominantní.

Snad právě proto, že cílem strategie typu „nejprvnější a nejmaximálnější“ musí být vytvoření něčeho skutečně nového a skutečně odlišného, se zdá, že s ní neodborníci a outsideři dosahují právě takových úspěchů jako odborníci a často dokonce i větších.

Strategie typu „nejprvnější a nejmaximálnější“ musí trefit přímo do černého, protože v opačném případě se zcela mine svým cílem. Nebo, máme-li použít jiné přirovnání, strategie typu „nejprvnější a nejmaximálnější“ se velice podobá sondě vyslané na Měsíc; stačí odchylka pouhého zlomku úhlové minuty a raketa zmizí v kosmu. A jakmile se strategie typu „nejprvnější a nejmaximálnější“ spustí, jen obtížně se mění a koriguje.

Řečeno jinými slovy, chceme-li tuto strategii použít, musíme ji promyslet a pečlivě analyzovat. Vyžaduje nesmírně koncentrované úsilí. Musí existovat jediný jasně vytyčený cíl a veškeré úsilí musí být soustředěno na jeho dosažení. A když toto úsilí začne přinášet výsledky, musí být inovátor připraven na mobilizaci obrovských zdrojů.

A pak, když se z inovace stane úspěšná oblast podnikání, začíná opravdová práce. Potom strategie typu „nejprvnější a nejmaximálnější“ vyžaduje intenzivní a nepřetržité úsilí o udržení vedoucího postavení; v opačném případě se nedosáhne ničeho jiného než vytvoření trhu pro konkurenty. Teď, když inovátor vedoucího postavení dosáhl, musí postupovat kupředu ještě rychleji, než postupoval dříve, a musí ve svém inovačním úsilí pokračovat v obrovském měřítku. Rozpočet na výzkum musí být poté, co byla inovace úspěšně dokončena, vyšší než dříve. Je třeba najít nové oblasti použití, je třeba identifikovat nové zákazníky a přesvědčit je, aby nové produkty nebo procesy vyzkoušeli. A především musí podnikatel, který s touto strategií slavil úspěch, sám vyvolat zastaralost svého produktu nebo procesu dříve, než se to podaří některému z konkurentů. Práce na novém nástupci úspěšného produktu nebo procesu musí začít v okamžiku úspěchu a se stejným soustředěným úsilí a stejnými investovanými zdroji, které vedly k původnímu úspěchu.

A konečně musí podnikatel, který dosáhne vedoucího postavení díky tomu, že byl „nejprvnější a nejmaximálnější“, být tím, kdo systematicky snižuje cenu vlastního produktu nebo procesu. Udržovat vysoké ceny prostě znamená držet deštník nad potenciálními konkurenty a podporovat je.

Strategie typu „nejprvnější a nejmaximálnější“ je skutečně natolik riskantní, že celá jiná významná strategie („tvůrčí imitace“) je založena na předpokladu, že snaha být „nejprvnějším a nejmaximálnějším“ skončí krachem v mnohem větším počtu případů, než v kolika má vůbec naději na úspěch. Neuspěje, protože jí chybí potřebná vůle. Neuspěje, protože se na ni nevynakládá dostatečné úsilí. Neuspěje, protože navzdory existenci úspěšné inovace se na ni nevěnují dostatečné zdroje, protože tyto zdroje nejsou k dispozici nebo protože nebudou správně nasazeny k zužitkování dosaženého úspěchu apod. Přestože tato strategie je v případě úspěchu nesmírně výnosná, je zároveň příliš riskantní a příliš nesnadná na to, aby se jí užívalo pro cokoli, kromě těch nejzásadnějších inovací.

Tvůrčí imitace

Podstatu dvou naprosto odlišných podnikatelských strategií vystihl v kostce jistý generál konfederace, který se proslavil vítěznými bitvami za americké občanské války, když řekl: „Udeřte na ně tam, kde nejsou.“ Tyto strategie by bylo možno nazvat tvůrčí imitací a podnikatelským džudem.

Tvůrčí imitace je evidentně terminologický protimluv. Něco, co je tvůrčí, musí být přece originální. A jestliže existuje něco, co lze o imitaci bezpečně tvrdit, pak to, že není „originální“. A přece je tento termín výstižný. Označuje strategii, která svou podstatou představuje „imitaci“. Podnikatel dělá něco, co před ním dělal již někdo jiný. Má však „tvůrčí“ charakter, protože podnikatel aplikující strategii „tvůrčí imitace“ lépe chápe to, co daná inovace představuje, než lidé, kteří ji stvořili a kteří inovovali.

Nejznámějším a zároveň nejbrilantnějším praktickým uživatelem této strategie je firma IBM.

Přesto, že od třicátých let minulého století přišla s četnými opravdu průkopnickými inovacemi, existují dobré důvody, proč historická pojednání věnují firmě IBM jako inovátorovi v oblasti počítačů jen velmi malou pozornost. Jakmile totiž roku 1945 dokončila svůj tehdy pokročilý počítač, upustila IBM od vlastní konstrukce a přeorientovala se na konstrukci svého soupeře, na počítač ENIAC, který byl vyvinut na Pennsylvánské univerzitě. ENIAC byl mnohem vhodnější pro podnikové aplikace, jako například pro zpracování mzdové agendy, jenže jeho konstruktéři si to neuvědomovali. IBM uzpůsobila strukturu ENIAC tak, že umožnila jeho výrobu a servisní obsluhu a že byl schopen prozaických „obyčejných výpočtů“. Když se roku 1953 dostala tato verze počítače ENIAC firmy IBM na trh, okamžitě začala určovat standard komerčních a víceúčelových sálových počítačů.

To je strategie „tvůrčí imitace“. Čeká na to, až někdo jiný zavede něco nového, avšak pouze „přibližně“. Potom se dá do práce. A během krátkého času přijde na to, jak by tato novinka měla doopravdy vypadat, aby uspokojovala zákazníka a aby odváděla tu práci, kterou zákazníci chtějí a za kterou platí. Tvůrčí imitace se pak stává normou a dominuje na trhu.

Stejně jako strategie typu „nejprvnější a nejmaximálnější“ je tvůrčí imitace strategií, jejímž cílem je dosažení vedoucího postavení na trhu či v oboru, ne-li ovládnutí celého trhu či oboru. Je však mnohem méně riskantní. V době, kdy se tvůrčí imitátor rozhodne k akci, se již trh utvořil a nový projekt byl akceptován. Po jeho produktech dokonce obvykle existuje větší poptávka, než jakou dokáže původní inovátor snadno uspokojit. Segmentace trhu je známá nebo si ji alespoň lze zjistit. Tržní výzkum již také v té době může zjistit, co zákazníci kupují, jak si to kupují, co pro ně představuje jakost a tak dále.

Tvůrčí imitátor těží z úspěchu druhých. Tvůrčí imitace není „inovací“ v tom smyslu, v jakém se tento termín nejčastěji chápe. Tvůrčí imitátor není vynálezcem žádného výrobku či služby, pouze je zdokonaluje a nalézá pro ně to pravé místo. V té podobě, v jaké byly uvedeny na trh, jim něco chybí. Mohou to být nějaké doplňkové vlastnosti. Může to být segmentace výrobku nebo služby tak, aby nepatrně odlišné verze vyhovovaly nepatrně odlišným trhům. Může to být nalezení správné poziční strategie pro produkt, který je již na trhu.

Tvůrčí imitátor se na výrobky či služby dívá z pohledu zákazníka. Tvůrčí imitace nezačíná u produktů, ale spíše u trhů, nezačíná u výrobce, ale spíše u zákazníka. Je orientována na trh a zároveň je trhem stimulována. Tvůrčí imitátoři se k úspěchu nedopracovávají tím, že by odlákali zákazníky průkopníkům, kteří na trh jako první uvedli nějaký nový výrobek nebo novou službu; obsluhují trhy, které tito průkopníci vytvořili, jimž však nezajišťují potřebný servis. Tvůrčí imitace nevytváří poptávku, ale spíše uspokojuje poptávku již existující.

Tato strategie má svá vlastní rizika a nejsou to rizika zanedbatelná. Tvůrčí imitátoři snadno podléhají pokušení roztříštit své úsilí ve snaze pojistit se na několika stranách. Další nebezpečí hrozí, jestliže se nesprávně vyloží existující tendence a tvůrčím způsobem se imituje něco, co se nakonec na trhu ukáže jako neúspěšné.

Největší šanci na efektivní uplatnění má tvůrčí imitace v technologicky progresivních oblastech, a to z jednoho prostého důvodu: inovátoři pracující s progresivními technologiemi bývají většinou nejméně orientováni na trh a nejvíce orientováni na technologii a produkty. Mají proto tendenci nesprávně chápat vlastní úspěch, nedokázat ho využít, nedokázat uspokojit poptávku, kterou sami vytvoří.

Podnikatelské džudo

Roku 1947 byl v Bell Laboratories telekomunikační společnosti AT&T vynalezen tranzistor. Okamžitě bylo jasné, že tranzistor se stane nástupcem elektronky, a to zejména v takových výrobcích spotřební elektroniky, jako byly radiopřijímače a tehdy zcela nové televizory. Uvědomoval si to každý, nikdo s tím však nic nedělal. Přední výrobci – v té době to byli vesměs Američané – začali tranzistor studovat a plánovat přechod na tranzistor „někdy kolem roku 1970“. Tvrdili, že dříve tranzistor „nebude připraven“. Firma Sony byla za hranicemi Japonska prakticky neznámá, a dokonce se v té době ani nezabývala spotřební elektronikou. Jenže její prezident Akio Morita se o existenci tranzistoru dočetl v novinách. Výsledkem bylo, že se vypravil do Spojených států a od Bell Laboratories koupil licenci na nový tranzistor za směšnou cenu, za pouhých 25 tisíc dolarů. O dva roky později uvedla firma Sony na trh první přenosný tranzistorový radiopřijímač, který vážil necelou pětinu srovnatelných elektronkových radiopřijímačů na tehdejším trhu a stál necelou třetinu. O tři roky později Sony ovládla trh levných radiopřijímačů ve Spojených státech a o pět let později dominovali Japonci na trhu radiopřijímačů na celém světě.

Samozřejmě že je to klasický příklad odmítnutí nečekaného úspěchu. Američané tranzistor odmítli, protože „nebyl vynalezen tady“, to znamená, že ho nevynalezly přední firmy v oboru elektrotechniky a elektroniky, RCA nebo General Electric. Je to typický příklad hrdosti na to, že volíme nejsnadnější cestu. Američané byli tak pyšní na báječná rádia oné doby, na ty fantastické přijímače Super Heterodyne, které byly přímo zázrakem řemeslného umění. V porovnání s nimi považovali tranzistory za něco podřadného, ne-li dokonce za něco, co bylo pod jejich důstojnost.

Úspěchem firmy Sony však tento příběh nekonči. Čím vysvětlíme, že Japonci tutéž strategii znovu a znovu opakovali a že s ní pokaždé Američany zaskočili? Řečeno jinými slovy, Japonci znovu a znovu slavili úspěchy při uplatňování „podnikatelského džuda“ proti Američanům.

Existuje pět poměrně běžných zlozvyků, které nově příchozím firmám umožňují použít podnikatelské džudo, katapultovat se do vedoucího postavení v oboru a předstihnout podniky v něm zavedené.

1. Prvním z nich je to, čemu se v americkém slangu říká „NIH“ („not invented here“ neboli „nevynalezeno u nás“), arogantnost, která podnik nebo obor vede k domnění, že žádná novinka nemůže za nic stát, pokud na ni nepřišel on sám. A tak se na nový vynález pohlíží s despektem, jako pohlíželi s despektem američtí výrobci radiopřijímačů na tranzistor.

2. Druhým zlozvykemn je z trhu „sbírat smetanu“, to znamená snažit se ovládnout jeho nejziskovější část.

To je v podstatě chyba, které se dopustila firma Xerox a jež z ní učinila snadný terč pro japonské imitátory jejích kopírovacích strojů. Firma Xerox svou strategii zaměřila na velké uživatele, kteří kupovali velké množství strojů nebo kteří kupovali drahé výkonné stroje. Ostatní uživatele neodmítala, ale také se je nesnažila cílevědomě získat. Zejména pak nepovažovala za nutné zajišťovat pro ně servis. Nakonec to byla právě nespokojenost se servisem – či spíše s neexistencí servisu – poskytovaným Xeroxem jeho menším zákazníkům, která v těchto zákaznících vzbudila zájem o konkurenční zařízení.

„Sbírání smetany“ je porušením základních manažerských a ekonomických zásad. Vždy je následováno trestem v podobě ztráty trhu.

3. Dokonce ještě škodlivější je třetí zlozvyk: víra v „jakost“. V určitém výrobku nebo službě nepředstavuje „jakost“ to, co do nich vkládá výrobce či dodavatel. „Jakost“ je to, co získává zákazník a za co je ochoten zaplatit. Produkt není „jakostní“ proto, že jeho výroba je náročná a že stojí spoustu peněz, jak se obvykle domnívají výrobci. Zákazníci totiž platí pouze za to, co jim přináší užitek a hodnotu. Nic jiného „jakost“ nepředstavuje.

4. Velice příbuzný jak „sbírání smetany“, tak i mylnému pojetí „jakosti“ je čtvrtý zlozvyk, kterým je falešná představa o „prémiové“ ceně. „Prémiová“ cena je vždy pozvánkou pro konkurenci.

Přesto je však falešná představa dosažení vyšších zisků prostřednictvím „prémiových“ cen téměř univerzálně rozšířená, i když vždy otvírá dveře podnikatelskému džudu.

5. Konečně pak existuje pátý zlozvyk, který je typický pro zavedené podniky a který vede k jejich úpadku. Tyto podniky místo optimalizace maximalizují. Když se trh rozrůstá a rozvíjí, snaží se uspokojit každého uživatele stejným výrobkem či stejnou službou.

Podobně tomu bylo, když se na trhu objevili Japonci se svými kopírkami a začali konkurovat Xeroxu, přičemž zkonstruovali stroje, které vyhovovaly konkrétním skupinám uživatelů – ať to byly ordinace zubních či praktických lékařů nebo sekretariáty škol. Nesnažili se dosáhnout všech těch užitných vlastností, na které byli lidé od Xeroxu sami nejpyšnější, jako je třeba rychlost stroje nebo zřetelnost kopie. Poskytli malému uživateli to, co nejvíce potřeboval, jednoduchý stroj za nízkou cenu. A jakmile se na tomto trhu zavedli, začali přecházet i na další trhy, pokaždé s výrobkem konstruovaným tak, aby optimálně sloužil konkrétnímu tržnímu segmentu.

Stejně jako firma Sony nejprve vstoupila do nenáročného segmentu trhu radiopřijímačů, kterým byl trh levných přenosných přijímačů s omezeným vlnovým rozsahem. Jakmile se tam zavedla, přešla do dalších tržních segmentů.

Cílem podnikatelského džuda je získání určitého předmostí, a to předmostí, které zavedené přední firmy buď vůbec nebrání, nebo do jehož obrany nevkládají opravdové úsilí. Jakmile je toto předmostí zabezpečeno, to znamená jakmile nově příchozí firmy získají dostatečný trh a zajistí si dostatečné toky příjmů, rozšíří svou působnost na celý „břeh“ a konečně na celý „ostrov“. Tuto strategii opakují ve všech případech. Vyvinou určitý výrobek nebo službu s konkrétním zaměřením na daný tržní segment, jemuž optimálně vyhovuje. A sotva kdy se předním zavedeným firmám podaří změnit vlastní chování dříve, než nově příchozí firmy získají vedoucí postavení a ovládnou trh.

Podnikatelské džudo vyžaduje do jisté míry opravdové inovace. Obvykle nestačí nabízet tentýž výrobek nebo tutéž službu za nižší cenu. Je třeba přijít s něčím, co je odlišuje od již existujících výrobků či služeb.

Řečeno jinými slovy, nestačí, aby si nově příchozí firma prostě počínala stejně dobře jako zavedená firma ve vedoucím postavení a aby měla nižší ceny nebo lepší servis. Nově příchozí firmy na sebe musí něčím zřetelně upozornit.

Stejně jako v případě strategie typu „nejprvnější a nejmaximálnější“ a „tvůrčí imitace“ je cílem podnikatelského džuda získání vedoucího postavení a v konečném důsledku naprosté nadvlády. Tohoto cíle však nedosahuje soubojem s vedoucími firmami – přinejmenším ne tam, kde si jsou vedoucí firmy konkurenční hrozby vědomy nebo kde jim dělá starost. Podnikatelské džudo „na ně udeří tam, kde nejsou“.

Konec třetí části.

(Peter F. Drucker: To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Management Press, Praha 2002, z angl. orig. přeložil Pavel Medek)

Kniha vyšla v nakladatelství MANAGEMENT PRESS.
Knihu je možné objednat u stejného nakladatelství.

Čtěte také

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *