banner_left
banner_right
Knihy

Strategické válečné hry v podnikání (2.)

Jaký tedy nejlépe válečnou hru hrát?
Již od dob starých Řeků je herectví uměním ztvárnění, zosobnění určitých postav. Jak to vyjádřila pověstná učitelka herectví Stella Adlerová: „Úkolem herce je zbavit smyšlenku její smyšlenosti.“ Herec se musí vžít do smyšlené postavy, jako by byla skutečná. Stejný základní princip platí pro válečné hry v podnikatelském prostředí: Týmy se musí vžít do reality svých konkurentů, jako by byly svými konkurenty. Dokáží-li manažeři myslet jako postava (v tomto případě jako konkurent, jehož roli ztvárňují), umožní jim to formulovat přesné předpovědi o skutečných krocích svých konkurentů.

Ne, nenaznačuji tím, že byste měli chodit na hodiny herectví a zúčastňovat se konkursů. Naléhavě vám však doporučuji, abyste se učili chápat povahu svého konkurenta. Jaká jsou osvědčená měřítka efektivnosti válečné hry?

  1. Jednoduché uspořádání a hraní.
  2. Realistický pohled na konkurenci, předvídání kroků konkurence.
  3. Spousta zábavy a smíchu.
  4. Transparentní, žádné nesrozumitelné počítačové algoritmy.
  5. Přístupná všem manažerům.
  6. Dává manažerovi volnou ruku k tomu, aby ustoupil od špatného plánu.
  7. Finančně nenáročná; nevyžaduje armádu „projektujících“ poradců.

Uvedených sedm měřítek v angličtině dohromady tvoří jednoduchý akronym REALIST (Realistic – Empowering – Accesible – Lots of fun – Inexpensive – Simple – Transparent). Efektivní válečná hra dělá z manažera realistu. Efektivní manažeři nejsou ani optimističtí, ani pesimističtí. Na setkání s realitou trhu jsou dobře připraveni.

A nejsou snad manažeři většinou již realisté?
Vy možná ano, ale mnozí nikoli. Larry Bossidy a Ram Charan, dvojice autorů, z níž ten první je vysoce uznávaný manažer, někdejší předseda správní rady a generální ředitel firmy Honeywell-Allied-Signal, a druhý pak úspěšný akademický pracovník, ve své knize Confronting Reality (Crown Publishing, New York 2004) říká:

Teoreticky platí, že jediné, čím podnikání v podstatě je, je konfrontování se s realitou. Lidé v podnicích si povětšinou o sobě rádi myslí, že jsou realisté. Jejich činy realisticky působí: Usilovně sbírají důležité fakty a údaje, pečlivě zkoumají různé alternativy a uplatňují své narůstající znalosti a zkušenosti při řešení problémů. Prověřují své myšlenky. A potom přijímají závěry. Ale takové závěry bývají až příliš často neodůvodněné. Pokud nepůsobíte v nějaké velice výjimečné organizaci, znáte to sami. Během několika desítek let svých zkušeností jsme s tím osobně zápolili ve stovkách firem a v mnoha odvětvích. Ty nejlepší strategie, nejpečlivější výzkum, nejskvělejší provozní plány – vše se hroutilo, neboť klíčovým lidem, kteří na nich pracovali, z toho či onoho důvodu unikla realita dané situace.

Kdy hrát válečné hry
Válečné hry nejsou žádný všelék. K jejich hraní musíte mít správný důvod. Existují tři zřejmé nutné předpoklady:

Formální předpoklady pro válečnou hru

  1. Jste v situaci, kdy potřebujete přijmout rozhodnutí, vytvořit plán.
  2. Existují vnější třetí strany, jejichž reakce do značné míry ovlivňují úspěch tohoto rozhodnutí, přičemž vy nemáte přímé informace o jejich zamýšlených reakcích a nemůžete ani očekávat, že vám tyto strany samy předem poskytnou kopie svých plánů.
  3. Bude-li vaše rozhodnutí chybné, budou s ním spojeny náklady.

Tyto tři nutné podmínky ovšem nejsou postačující.

Kdy nehrát válečné hry
Hraní válečných her není pro každého a není vhodné pro každou příležitost. Existují dva další předpoklady a nebudou-li splněny, válečné hry budou spíše zbytečné (i když situace splňuje ony tři formální předpoklady).

Neformální předpoklady pro válečnou hru

  1. Vedení připouští možnost, že plány se nezdaří, a je ochotno provést změny ve strategii, aby pod konkurenčním tlakem zlepšilo své vyhlídky.
  2. Vedení připouští volnou výměnu informací v průběhu hry.

Pokud váš šéf již má v otázce strategie zcela jasno, nemá v podstatě smysl hru organizovat.

Článek v deníku USA Today (ze dne 16. ledna 2007) uvedl, že střední hodnota schopnosti šéfů firem přijímat kritiku je významně nižší než u pracovníků na všech ostatních úrovních jejich organizací. Není-li vrcholový vedoucí pracovník schopen přiznat chyby nebo kriticky přezkoumat svou vlastní strategii, strategická hra nevyústí ve zmocnění ustoupit od špatného plánu (nebude splňovat jedno ze sedmi měřítek efektivní válečné hry). Ve zmíněném článku je citován George Jones, generální ředitel firmy Border, jenž říká: „Lidé mají sklon přeceňovat [sic] nápady svých šéfů, přehlížet chyby v jejich argumentaci či neodůvodněnost jejich předpokladů.“ Jones dal zcela jasně najevo 28 tisícům svých podřízených, že se nemíní obklopovat „přitakávači“. Představuje tak příklad potenciálně dobrého stoupence válečných her. Někteří vrcholoví vedoucí pracovníci jsou však narcisisté a považují své plány za neomylné a spolehlivé. Neznamená to, že mají špatné strategie. Hraní válečných her jim jednoduše nemůže přinést žádný užitek. Nepouštěl bych se do válečné hry, kdyby se mnou v místnosti byli Lee Iacocca nebo Dick Cheney.

Předpoklad volného toku informací je poněkud choulostivější. Zúčastnil jsem se válečných her, při nichž se vedení pokoušelo určovat, které informace budou účastníkům k dispozici, témata, na něž se má omezit jejich pozornost, či dokonce právní meze celé diskuse. Firma může být zatažena do antitrustového sporu a její právníci mohou být ostražití vůči jakékoli diskusi o konkurenci (to není hypotetický příklad); vedení firmy může vést jednání o důležité fúzi, která drží v přísném utajení – a výsledky takové válečné hry mohou být sporné. Hra by se mohla rovněž dotknout citlivých firemních tabu a váš šéf si snadno může přát, aby se takové věci do hry nezatahovaly. Hru, která vstupuje do takových témat, již není snadné hrát, takže vzniká riziko, že nevyhoví dalšímu důležitému měřítku efektivní válečné hry, měřítku jednoduchosti. Ujistěte se dříve, než se pustíte do takového cvičení, že je opravdu naprosto jednoduché a přímočaré: Co udělají konkurenti? Jaká je s ohledem na jejich kroky má nejlepší strategie?

Hraní válečných her a tradičnější přístupy k plánování
Hraní válečných her nenahrazuje strategické plánování. Jde o techniku, která by se měla používat spolu s tradičními procesy plánování. Jde-li o vyhodnocování strategií ve světle pravděpodobných reakcí protivníků, je zřejmé, že hraní válečných her se ze všeho nejvíce soustřeďuje na vnější perspektivy, a může proto účinným způsobem odvádět od lpění na interních přesvědčeních a jistotách. A pokud jde o všudypřítomné modely diskontovaných peněžních toků, válečné hry ukazují, že předpoklady, o něž se opírají, jsou přinejmenším polo-realistické.

Rozhodnete-li se vstoupit do tohoto volného prostoru hlubšího poznávání pohledů tržních aktérů, kde hraní válečných her je nade všechny ostatní metody, zjistíte, že jde o činnost, která je mimořádně přínosná.

Přínosy efektivních válečných her
(Jste-li již stoupenci válečných her, není třeba, abyste tento oddíl četli!)

Trvalé soustředění na vnější prostředí
Válečné hry jsou efektivním nástrojem soustřeďování pozornosti týmů vedení na vnější prostředí a rozšiřování jejich pohledu za hranice hry samé. V některých firmách manažeři sledovali reálné nositele jim přidělených rolí a jejich činnost celé roky po skončení válečné hry, aby si ověřili, zda se jejich prognózy vyplnily.

Neúplné informace
Válečné hry pomáhají odhalit problematické nedostatky informací. Jediná válečná hra pomůže rychle nalézt odpovědi na otázky typu „co víme?“ nebo „co ještě potřebujeme vědět?“, ať to bylo či nebylo jedním z jejích stanovených cílů. Organizace stojí a padají s tím, nakolik znají své trhy, což zahrnuje i porozumění ostatním tržním aktérům. Jejich seznam je dlouhý. Na jeho prvním místě stojí zákazníci; ti, kteří našimi zákazníky dosud nejsou a raději nakupují od našich konkurentů; zákazníci, kteří od nás kdysi nakupovali, ale mezitím přešli ke konkurenci; zákazníci, kteří nikdy nenakupovali od zavedených dodavatelů v odvětví. Seznam pokračuje konkurenty/novými konkurenty, těmi, kteří se našimi konkurenty stanou, pokud získají zdroje; dále na něm jsou dodavatelé i ty subjekty, které se dodavateli mohou stát; regulační orgány a další osoby, které ovlivňují podnikatelské prostředí; potom distributoři a mnozí další aktéři, kteří utvářejí rovnováhu sil v odvětví.

Úplnému souhrnu takových důvěrných znalostí říkáme zpravodajské informace o konkurenčním prostředí (competitive intelligence). Má-li být firma dlouhodobě úspěšná, potřebuje kolektivně nashromáždit důkladné a rozsáhlé informace o konkurenčním prostředí – například o tom, co je či není na jejích trzích důležité. Takové informace zcela samozřejmě shromažďuje mnoho jednotlivců i organizačních jednotek uvnitř firem, avšak mnohé z takových informací jsou skryté a nevyslovené, uzavřené kdesi v jednotlivých útvarech, přičemž organizační jednotky je spolu spíše nesdílejí. Mnoha organizacím ve skutečnosti chybí ona základní znalost toho, co vědí. Proto ani nepřekvapí, že jen pár organizací má jasnou představu o tom, co nevědí. Závažné mezery v informacích o trhu či odvětví (přehlížení nově vstupujícího konkurenta do odvětví, nedostatek včasných informací o změnách preferencí či potřeb zákazníků, nerozpoznání závažnosti regulačního/politického opatření prosazovaného zájmovými skupinami) mohou překvapivě rychle přivodit pád organizace nebo vrcholového manažera či celého odvětví. Stačí si jen vzpomenout na Fannie Mae. Nebo na Polaroid. Nebo si připomeňme osud pevných telefonních linek.

Válečná hra svou přirozeností podněcuje živý zájem o informace – jak jinak byste mohli hrát role svých konkurentů? – a proto poskytuje okamžitou zpětnou vazbu o tom, kterých informací se nedostává. Ne všechny takové mezery v informacích je možné zaplnit (alespoň ne způsobem, který by byl v souladu se zákonem); legálně nezískáte například rozvojové plány konkurentů či potenciálních konkurentů. Avšak jiné případy neúplnosti informací se mohou projevit ve vší zřejmosti a mohou manažerům otevřít oči: „Opravdu nevíme, proč náš konkurent vydělává peníze v Číně.“ „Ve skutečnosti nemáme ani ten nejmenší náznak, co zákazníci považují za naše silné stránky.“ V uvedených případech jde o skutečné výroky, které zazněly při válečných hrách. Stejně jako podněcují strategické myšlení, válečné hry podněcují i vyhledávání informací a znalostí.

Získávání podpory
Válečné hry pomáhají získávat podporu a zapojení dvěma způsoby. Za prvé, válečné hry zcela jasně odkrývají nedostatky vedení v komunikaci. Při válečné hře v jedné biotechnologické firmě, která se zaměřovala na uvedení nového léku na trh, došlo vedení firmy k závěru, že nejdůležitějším aspektem hry bylo poznání, že manažeři firmy zcela jasně nevědí, o co firma usiluje. Pravděpodobnost úspěšnosti realizace plánu uvedení nového výrobku na trh byla bez jasnější představy o tom, jak vedení firmy vnímá místo tohoto léku v celém nabídkovém portfoliu firmy, mnohem nižší, neboť poziční strategii tohoto léku nebylo možné zavěsit ve vzduchoprázdnu.

Tato biotechnologická firma nebyla žádnou výjimkou. Většina velkých firem, s nimiž jsem kdy pracoval, trpěla určitou formou poruchy komunikace – informování o strategii vedení. Za dvacet let, co se po celém světě prakticky zabývám válečnými hrami, si vybavuji, že to bylo možná tak 20 procent firem z žebříčku Fortune 500, v nichž si manažeři střední úrovně řízení nestěžovali na to, že vize jejich vrcholového vedení je příliš nejasná, příliš utajovaná, zcela nepropracovaná a tak dále. Velice často je strategie představována v podobě sloganů, které vypovídají spíše o cílech než o strategii. („Udržíme své vedoucí postavení tak, že budeme lídrem v inovacích“ – to není strategie, nýbrž výkřik.) Válečná hra vykládá strategii na stůl, a to ne vždy v lichotivém světle. Nicméně nakonec, po dnu prověřování předpokladů, o něž se opírá, se zřetelem k záměrům konkurentů, se vaše strategie stane reálnou. Současně také vytváříte základy pro získání podpory pro realizaci svého plánu.

Sebepoznání
Jaké jsou naše skutečné silné stránky? Jaké jsou naše slabiny? To jsou důležité otázky, s nimiž se podnikoví manažeři střetávají každý den. Tradiční metodou hledání odpovědí na tyto otázky je analýza SWOT (silných stránek, slabin, příležitostí a ohrožení – strenghts, weaknesses, opportunities, threats). Spíše by ale mělo jít o zkratku pro „hloupý styl myšlení“ („silly way of thinking“). Poznání skutečných vlastních silných stránek vyžaduje objektivní srovnání se schopnostmi konkurentů, k němuž ve většině organizací dochází jen zřídkakdy. Určování slabin zase vyžaduje čestné a nepředpojaté rozdělování „viny“, což je ve většině organizací přinejmenším obtížné. A pak jsou tu ona slepá místa: slabiny, jichž si nejste vědomí, ale které zná trh.

Vezměte si například odvětví farmaceutické výroby. V průměru dosahuje slušných úspěchů, ale jeho štěstěna je vystavována sílícím útokům. Jeho kroky ovlivňuje mnohem více aktérů než nějaký senátor vystavený lobbistickým vlivům. Obrovský vliv na úspěch či nezdar nových léků má velké množství představitelů následujících zájmových skupin: lékařů, klíčových tvůrců veřejného mínění (významných lékařů), nemocnic, poskytovatelů výhod v oblasti zdravotnické péče, nákupních skupin, pacientů a jejich sdružení, pojišťoven, organizací zajišťujících programy péče o zdraví, zaměstnavatelů, veřejných plátců (státních orgánů), regulátorů a konkurentů. A přesto farmaceutické firmy uplatňují posledních zhruba pětadvacet let stále týž podnikatelský model, jenž nedoceňuje významné posuny a změny, ke kterým došlo ve vnějším prostředí představovaném těmito zájmovými skupinami. K základům tohoto podnikatelského modelu patří obrovské počáteční investice do procesu výzkumu založeného na metodě pokusu a omylu, jenž připomíná loterii, nesmírně nákladný proces klinického testování, na který (ve Spojených státech) dohlíží nevýkonný vládní orgán (Úřad pro potraviny a léčiva, FDA), a potom vysílání dalších a dalších prodejců (střediskových „maloobchodníků“) do téže sítě lékařů (jejichž pozornost stále více upadá), dokud nedosáhnou dramaticky klesající křivky produktivity. A když toto všechno zadrhne, firmy nakupují jiné firmy nebo licence na jejich preparáty v naději, že opět naplní vysychající tok nových produktů. Mohou získat slibné nové produkty, a tak se potom pokusí prodávat je prostřednictvím stále většího a většího počtu prodejců stále méně spolupracujícím lékařům a také stále váhavějším plátcům a stále podezíravějším pacientům.

Připadá vám tento obrázek výstižný? Co si myslí farmaceutické firmy? Jak dlouho ještě mohou udržet tento model ve světle veřejného mínění, politické citlivosti věci, sílícího postavení plátců a přezíravosti lékařů? Až se tento model rozpadne, a rozpadat se již začal, taková firma se může dostat do neřešitelných problémů dříve, než by řekl švec. Příklad: Firma Pfizer, která v roce 2007 propustila svého předsedu správní rady a generálního ředitele a do čela poprvé postavila člověka z vnějšího prostředí firmy, aby se pokusil zvrátit její prudce se propadající finanční výsledky. Určité sebepoznání a sebezkoumání, jež přinášejí válečné hry, mohou mnoha vedoucím pracovníkům z odvětví farmaceutické výroby přinést mnoho dobrého, i kdyby snad šlo nejprve jen o úroveň jediného produktu.

První část článku zde .

Kniha vyšla v nakladatelství Management Press

O autorovi:
Benjamin Gilad již déle než dvě desetiletí vede válečné hry pro přední světové firmy v řadě odvětví, které působí ve všech světadílech. Učil strategii na School of Management při Rutgers University, je zakladatelem a prezidentem The Academy of Competitive Intelligence a průkopníkem teorie a praxe konkurenčního zpravodajství ve Spojených státech. Doktorát získal v oboru ekonomických věd, je držitelem titulu MBA a bakalářského titulu (studium psychologie a filosofie). Žije v Boca Raton na Floridě.

kniha Strategické válečné hry v podnikání

Benjamin Gilad
Strategické válečné hry v podnikání
váz., 145 x 205 mm, 232 str.,
ISBN 978-80-7261-216-1
doporučená cena 380 Kč

Čtěte také

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *