Na téma marketingových strategií bylo napsáno hodně knih a zdálo by se, že o návody a konkrétní příklady není nouze. Jenže právě v tom je kámen úrazu. Opsané vzorečky nefungují zejména proto, že již byly jednou nebo i vícekrát použity. Možná se dají aplikovat ve zcela jiném oboru, ale pak je stejně třeba je tvůrčím způsobem upravit. Ukazuje se tedy, že více než znalost postupů je důležitější strategické a především inovativní myšlení.
Měli byste tedy k příkladům přistupovat kreativně: pozměnit je natolik, aby z nich vzešla nová – vaše – strategie. Ukažme si to na několika příkladech:
Firma Baťa dosáhla nízkých cen při dobré kvalitě proto, že chrlila velké množství bot. Známe to z učebnic, kde se tímto a podobnými příklady obvykle ilustruje zaměření na sériovou a hromadnou výrobu (málo se ovšem ví, že druhou stranou téže mince byla dokonalá kalkulace nákladů, o níž se dnes mnohým výrobcům může jen zdát, třebaže disponují moderní výpočetní technikou). Tyto vzorečky máme natolik zafixované, že se rozhodujeme buď pro „nízké ceny pro co největší množství zákazníků“ nebo „vysoké ceny pro omezený počet klientů“.
Bohužel přesně takto uvažuje i většina konkurence v oboru. Pokud nejste nejlepší, nejlevnější nebo nejbohatší, nebude vám zmíněná šablona moc platná. Položme si ovšem otázku: Musí se nízké ceny nutně pojit s velkým množstvím zákazníků?
V jedné firmě jsme na ni odpověděli tak, že se zaměřila jen na zákazníky určité velikosti. Díky tomu jí ubyla nákladná obsluha malých klientů, která především zvyšovala dopravní náklady. Společnost proto mohla nabídnout nižší ceny než konkurenti, zaměřující se na množství.
Podobně to může fungovat i v regionálním měřítku. Nízké ceny vám umožní získat více místních zákazníků, a pokud odoláte pokušení přibrat další z druhého konce republiky, vaše náklady se udrží na dobré úrovni.
Jistě znáte farmářské bedýnky, koncept založený na tom, že vám místní pěstitelé dovezou zeleninou rovnou z pole. Protože jde o sezónní záležitost, nikdy přesně nevíte, co v bedýnce najdete. Nedávno jsem narazil na nabídku firmy, která tuto formu zachovala, ale změnila obsah. Zasílá totiž vína a olivové oleje. Nestaví tedy na dodávkách „ze sousedství“, ale na náhodě a překvapení, které jsou u farmářů až na druhém místě. Jejími zákazníky pak nejsou lidé, kteří mají rádi čerstvé potraviny, ale ti, kdo rádi objevují a zkoušejí.
Zůstaňme ještě u vína. Dodávají vaši konkurenti několik odrůd z jednoho místa? Vy můžete přijít s nabídkou jednoho druhu, ovšem z více vinařských oblastí. Zase tím pozměníte cílovou skupinu. Místo konzumentů, kteří mají rádi jistotu, oslovíte experimentátory a hledače. Tento způsob nazývám „strategií napříč“, protože k ní dojdete podobně, jako byste v grafu zaměnili osy „x“ a „y“.
Další možností je rozšíření nebo úplná změna způsobu distribuce. Pokud váš produkt ničím zvláštním nevyniká, může se těžiště strategie přesunout právě sem. Například firma vyrábějící zmrazené pizzy si může vedle (nebo místo) dodávek do supermarketů zřídit originální síť stánků s jídlem „do ruky“. Pekárna zřídit fastfoody, kde využije své produkty.
Ivan Bureš popsal v jedné své knize případ kanadské mlékárny, která si pro odbyt svých výrobků vytvořila večerky. Ty se nakonec proměnily v regulérní řetězec prodejen, nabízejících vše, co může zákazník potřebovat v době, kdy už je jinde zavřeno.
Někdy se může stát, že se původně vedlejší a opomíjená část vašeho podnikání stane tou hlavní. Americká firma Walgreens původně provozovala síť ničím nevynikajících restaurací. Od roku 1975 je řetězcem samoobslužných drogerií a prodává zboží i služby s vysokou přidanou hodnotou. Toto rozhodnutí jistě vyžadovalo značnou dávku odvahy: před změnou měla společnost těch restaurací na pět set.
Jiným způsobem, jak vytvořit originální strategii, je specializace. Z široké nabídky vyberete jen úzkou část – ale tu pak vzápětí prohloubíte a doplníte. Rozhodnete se dejme tomu věnovat jen počítačovým tiskárnám, ale v tomto oboru nabídnete na jednom místě mnohem více, než ostatní: vedle dodávek i pronájem, servis, poradenství atd. Tato volba z vás obvykle udělá v očích zákazníků expertem. Můžete se totiž soustředit na jednou věc a tím pádem o ní i více vědět.
Podobně lze také zúžit zákaznickou skupinu, kterou obsluhujete, ale té pak poskytnout mnohem více. Třeba tak, že nabídnete outsourcing činností, jež si klienti zatím dělali sami a ani je nenapadlo, že by se daly svěřit někomu jinému. Zaostření zájmu vám umožní taková místa najít a jednoduše využít. Služby tohoto druhu se jistě snáze poskytují určité skupině než indiferentnímu „každému“ zákazníkovi.
Nebo právě naopak: Australská firma Casella Wines uspěla ve Spojených státech proto, že místo značkových vín pro znalce nabídla „nápoj“ značky [yellow tail] pro všechny.
Jakkoliv se tento závěr může nabízet, originální strategie nevznikne tak, že jednoduše postavíte zaběhnuté zvyky na hlavu. Ostatně mohl by to udělat jen jeden, další by dospěli k témuž, nebo se dvojitým přemetem vrátili na začátek. Strategie totiž vedle mechanických postupů vyžaduje i „ducha“: vizi, odhodlání… Tím se liší úspěšní podnikatelé od těch neúspěšných. Nejdříve mají jasno, čeho chtějí dosáhnout, a pak pro to hledají vhodné nástroje. Včetně originálních strategií.
Follow
