Velké podniky prognózují vývoj trhu a plánují své strategie na několik let dopředu. Ale má víceleté plánování v podmínkách malých a středních firem vůbec smysl? Vždyť se zde často neplánuje ani v horizontu jednoho roku.
I pro malé firmy má však víceleté plánování jednu významnou výhodu – vytváří „model úspěšné firmy“ (předpokládám, že nikdo z vás si neplánuje obchodní výsledky tak, aby dostal firmu do problémů nebo dokonce zkrachoval – ikdyž by se asi našly i takové případy, ale to se pak jedná o zcela jiný business 😉
A pokud pak s plánem pravidelně pracujete, máte možnost zjišťovat, do jaké míry se vašemu modelu přibližujete v praxi – budete schopni rychle odhalit problémy, včas na ně reagovat a začít je řešit již v jejich zárodku. A možná díky tomuto plánu dospějete i ke strategickému rozhodnutí o změně zaměření firmy, které se může týkat jak skladby produktového portfolia, tak zákaznických segmentů.
Pro velké podniky je velmi obtížné rychle změnit zaměření svého podnikání. I relativně malé změny mohou trvat několik let a reorganizace si obvykle vyžádají ohromné náklady. Proto se tyto podniky snaží pečlivě analyzovat velikosti tržních segmentů, které obsluhují, trendy jejich rozvoje, vlivy konkurence, okolí. Potřebují co nejpřesnější informace, aby se mohly správně rozhodnout, který zákaznický segment pro ně bude v příštích letech nejzajímavější.
Situace malých firem se od velkých podniků v mnohém liší. Z hlediska strategického plánování je jednou z jejich nejdůležitějších výhod flexibilita, schopnost rychlého reagování na změny. Z hlediska rychlosti transformace i nákladů na ni zde budou samozřejmě rozdíly mezi výrobními a obchodními firmami, záležet bude na oblasti podnikání, velikosti firmy. Každopádně i u malých firem platí, že se vždy jedná o významné strategické rozhodnutí.
Klíčovou otázkou, kterou byste si jako majitelé či manažeři malých firem měli položit, je: Jak rychle a s jak vysokými náklady budu moci v případě nepříznivých okolností schopen (po)změnit zaměření firmy?
Nepříznivými okolnostmi zde mohou být například:
- vstup silného konkurenta na trh
- klesající nákupní potenciál klíčového zákaznického segmentu
- změny nákupního chování zákazníků, jejich priorit
- klesající úroveň prodeje
- snižující se ziskovost v klíčovém zákaznickém segmentu (konkurence vás nutí ke snižování cen)
Prozíraví manažeři počítají s tím, že jedinou jistotou v jejich podnikání je změna. A nejde o to, zda je potřeba něco změnit, ale kdy a jaké změny provést.
Změna zaměření firmy patří do oblasti nejdůležitějších strategických rozhodnutí, a způsob její realizace ovlivní činnost a výsledky firem minimálně v několika příštích letech. Uvažujete-li o takovéto změně, bez prognózy vývoje trhu a kvalifikovaného odhadu potenciálu zákaznických segmentů v horizontu několika let se zřejmě neobejdete.
Kdy je potřeba se těmito úvahami zabývat? Firmy, které nejsou dostatečně prozíravé, i v nepříznivých dobách pokračují ve svém způsobu podnikání a doufají do poslední chvíle v nějaký „zázračný“ obrat. O změnách pak začínají uvažovat doslova v hodině dvanácté, kdy se nepříznivé okolnosti již projevily natolik, že působení na trh stávajícími metodami již není dále dost dobře možné. Vlastní realizace změn je pak ale velmi obtížná – třeba i proto, že finanční prostředky byly vyčerpány „udržováním“ stávajícího podnikání v chodu…
Takže mé doporučení zní: zabývejte se úvahami o možnostech strategických změn již při prvních indiciích výrazných změn situace na trhu. Tím samozřejmě neříkám, ať okamžitě změníte zaměření firmy! Zpracujete-li si alespoň základní víceleté plány a prognózy vývoje trhu, pomohou vám při zvažování variant dalšího rozvoje vaší firmy.
Follow
