Dovednosti: natvrdo nebo naměkko?

Tomáš Baťa se řídil zásadou, že hlavním cílem jeho úsilí není prosperita podniku, ale prosperita zaměstnanců – spolupodnikatelů. I to byl jeden z důvodů, proč u Baťů nebyla fluktuace nikdy příliš veliká. Samozřejmě spolu s hrdostí na příslušnost k této známé, bohaté a progresivní firmě a také na dosaženou kvalifikaci.

Dnes se v mnoha podnicích bojí vzdělávat pracovníky na své náklady. Často se prý stává, že s nově nabytými dovednostmi odejdou tam, kde jim nabídnou více. A tak se někdy zdá, jako by školení byla spíše na škodu.

Žádná firma se bez zvyšování kvalifikace neobejde. Jenže „řešení potřeb“ a komplexní přístup zdaleka není to samé. Výroba potřebuje vyškolit svářeče, zaplatí se tedy odpovídající kurz – a část pracovníků vzápětí odejde ke konkurenci, která lépe platí. „Čert nám to byl dlužen!“ láteří manažeři a zapřísahají se, že příště už nikdo ze zaměstnanců za jejich peníze certifikát nedostane.

Nejde o nijak výjimečnou situaci. Jedné obchodní firmě jsem vyškolil šest obchodníků a čtyři vzápětí dali výpověď. Podle vedení jsem za to samozřejmě mohl já: naučil jsem je příliš mnoho a příliš dobře. Stačil by průměr, aby se nikam nehnali.

Ve skutečnosti však primárním důvodem odchodu nebyla vyšší nabídka konkurence, nýbrž atmosféra ve firmě. To ukazuje, že zaměstnanci obvykle neodcházejí „za lepším“, ale „z horšího“. Vyšší kvalifikace tedy není příčinou, ale vhodným nástrojem, který přechod umožní.

Co oslabuje loajalitu? V první řadě nemá většina firem formulovanou ani vizi, ani poslání. Pokud ano, pak o nich mají zaměstnanci jen mlhavou představu a považují je spíše za řečnické cvičení, zpracované pro účely výroční zprávy. Loajalita je tedy stavěna na benefitech a vágně formulovaných podnikových či týmových hodnotách. Veškeré diskuse o posílení sounáležitosti s podnikem pak obvykle končí konstatováním, že „je to o penězích“.

Loajalita se ve škole neučí

Na mnoha personálních útvarech dnes vládne přesvědčení, že důležité je prostředí. Zasaďte do něj nově příchozího a on se přizpůsobí. Problém je v tom, že většina současné populace nebyla ani v rodinách, ani školou vychována k cílevědomým životním postojům. Motivující atmosféra sama o sobě mnoho nedokáže, nemá-li v zaměstnancích odpovídající odezvu. Bylo by tedy jistě logické věnovat část vzdělávání právě tomuto oboru – a nejlépe jím rovnou začít. Má to však háček: „měkké“ dovednosti jsou dnes přinejmenším v nemilosti.

Důvodem je především způsob, jakým se v minulosti k těmto aktivitám přistupovalo. V pověstných teambuildingových akcích šlo začasté spíše o bizarní zábavu, než o skutečný přínos. Někteří zaměstnanci v nich viděli ze všeho nejvíce nástroj, který má z kolektivu vyloučit starší zaměstnance (ne každý je po padesátce ochoten sjíždět na raftu horskou bystřinu), jiní je považovali za druh šikany za strany zaměstnavatele. Připočítejme k tomu zcela zbytečná teoreticky a obecně pojatá školení rétoriky, prezentačních dovedností a řízení porad. Nebo zvláště oblíbené asertivity, pojaté obvykle jako neústupné sebeprosazování (v takto stoprocentně proškolených firmách pak bylo nutno nasadit další kurz komunikace, aby se lidé mezi sebou vůbec na něčem domluvili).

Školení měkkých dovedností v nedávné minulosti bychom tedy mohli označit za jeden velký mejdan. Není divu, že když přišla krize, vše rychle skončilo. Nejsou-li peníze, nebudeme je přece utrácet za zábavu, z níž nic není. A tak se i v podmínkách dotací dnes obvykle vyžaduje, aby převažovaly dovednosti tvrdé, technické, zaměřené na výrobu. Jenže ani karnevaly minulosti, ani striktní odmítání v současnosti nevyřešily otázku, jak posílit loajalitu pracovníka a vynaložit tedy prostředky na vzdělávání zaměstnanců účelně.

Žádná kulturní revoluce

Popsané teambuildingové aktivity byly a jsou často založeny na vnějším nátlaku. Jedinec si má uvědomit, jak je mu v kolektivu dobře, jak se může o tým opřít a že je správné myslet a chovat se jako ostatní. Chybí už jen rudí gardisté, kteří by na aplikaci v každodenní praxi dohlíželi. Neplatí to samozřejmě o všech akcích, najdou se přístupy zajímavé, tvořivé, netradiční. Základ však (jistě ne náhodou) souzní s oblibou open space pracovišť, jejichž užitečnost je podpírána podobnými argumenty.

Bariéry, které v sobě lidé většinou mají a které negativně ovlivňují jak jejich loajalitu a motivaci, tak i například pracovní výkonnost, mají charakter navýsost intimní. Nelze je tedy odstraňovat nátlakem zvenčí a „rozbíjením ulit“. Výsledkem je rozdělení týmu na konformní členy, ochotné podřídit se většině a prakticky čemukoliv, a zbytek, který se s kolektivem i vnitřně rozejde. Je opravdu v zájmu podniku mít takové zaměstnance?

Účinné vzdělávání k loajalitě a motivovanosti tedy stojí na dvou základech: firemní poptávce a jejím individuálním naplňování. Ze strany společnosti je důležité říci, co od pracovníků očekává a jak to souzní s vnitřní kulturou. Mělo by jít o něco hlubšího, než jen o deklaraci „mladého, dynamického kolektivu“. Průzkumy mezi zaměstnanci ukazují, že za nejvyšší hodnotu je dlouhodobě považována „smysluplná práce“. A závěry profesora Csikszentmihalyiho jednoznačně říkají, že je-li tento požadavek naplněn, značně vzroste pracovní nasazení a zejména kvalita výkonů. Ostatně i v Maslowově pyramidě je potřeba seberealizace umístěna na samém vrcholu.

Zaměstnance je pak třeba naučit, jak na tuto poptávku individuálně odpovědět tak, aby se s ní dostal do souladu. Tuto cestu musí projít sám, nelze ji veřejně nadiktovat. Proto se také školení v této oblasti nemůže zaměřovat na tým, ale na jednotlivce. Jakkoliv se může zdát, že osobní rozvoj není nic, co by firma měla financovat (a že může být zrovna tak nevděčně využit k odchodu), budoucnost podniku stojí právě na tom, jak se – vnitřně a individuálně – promění jednotliví lidé.

Je tedy chybou začínat od týmů. Nejdříve je třeba připravit kvalitní stavební kameny, až z nich pak můžeme budovat dobré kolektivy. Stejně tak nelze přehlížet požadavek na odpovídající prostředí firemní kultury. Zanedbáním těchto faktorů vznikne stavba s ambicemi nejvyšší věže světa, ale z drolících se bloků a založená na písku.