banner_left
Teorie marketingu

Marketingové plánování jako konkurenční výhoda

Viděli jste někdy malé žáčky hrát fotbal? To klubko dvaceti párů nohou pohybujících se po hřišti beze smyslu (i když zapáleně) tam, kam se právě odrazil míč? Stejně se chovají společnosti neschopné marketingově plánovat. Bez velkého rozmýšlení se vrhají právě tam, kde se objeví konkurent anebo vyvstane problém. Ale pouhá zapálenost pro věc dnes už k vítězství v dlouhodobé soutěži nestačí. Společnosti musejí být schopny vyhodnocovat měnící se situaci, volit odpovídající strategie a následně je efektivně implementovat. V tom jim pomáhá marketingový plán.

Struktura a rozsah marketingového plánu není dogma. Plán musí odpovídat odvětví, podmínkám uvnitř společnosti, jednoduchosti nebo komplexnosti nabídky jejích výrobků nebo služeb. Nicméně k tomu, aby sloužil svému účelu, měl by pokrývat raději více, než méně následující oblasti:

  1. Stav prostředí, ve kterém společnost podniká
  2. Zásadní problémy a otázky plynoucí ze stavu prostředí, na které musí společnost reagovat
  3. Marketingové cíle, kterých chce společnost dosáhnout
  4. Strategie, která povede k dosažení cílů
  5. Harmonogram kroků a rozpočet, který je na realizaci strategie vyčleněn
  6. Plán tržeb a provozních nákladů ukazující, jaký efekt bude mít realizace plánu na hospodaření společnosti
  7. Kontrolní mechanismy, s jejichž pomocí se bude sledovat plnění plánu

Uvedená struktura odpovídá komplexnímu charakteru marketingového plánováni. Její zjednodušení, zejména v případě jednotlivých menších projektů, je možné. Pokud však firma dlouhodobě nepracuje s plánem v celém jeho rozsahu, zakládá si na problém. To platí například pro společnosti, které se při marketingovém plánování omezují pouze na rozpočet. K pochopení, proč je tomu tak, pomůže bližší vysvětlení jednotlivých částí plánu.

1) Stav prostředí
Společnosti nepodnikají ve vzduchoprázdnu. Naopak, podnikají ve složitém a mnohdy nepřehledném prostředí trhu, kde jejich provoz ovlivňuje množství různorodých faktorů a událostí. Proto musí být schopny odpovědět na otázky typu: Kdo je náš typický zákazník, jak se chová a kde ho najdeme? Kdo je naše přímá a nepřímá konkurence a jaké strategie uplatňuje? Jaká je efektivnost distributorů a distribučních cest, které využíváme? Snižuje nebo zvyšuje se význam některých z nich? V čem převyšujeme konkurenci a kde máme rezervy? Jaká je ziskovost našich výrobků a služeb? Jak ovlivní připravované změny v regulaci a zákonech nás, naše zákazníky, dodavatele, odběratele, konkurenty?

2) Zásadní problémy a otázky
Z analýzy prostředí vyplynou zásadní problémy a otázky, které musí firmy řešit a které musí být v plánu podchyceny. Například v případě spojení dvou menších konkurentů vznikl konkurent větší, než naše společnost. Co bude tato skutečnost znamenat pro náš trh, naše zákazníky, cenovou politiku a zisk? Jakou strategii chceme realizovat v takto změněných podmínkách? V jiném případě jeden z konkurentů zahájil jako první z oboru významnou komunikační kampaň zahrnující i televizi. Jak budeme reagovat? Co se stane s naším podílem na trhu, pokud naši komunikaci nerozšíříme ve stejném rozsahu? Kteří z našich zákazníků zůstanou a kteří přejdou ke konkurenci?

3) Cíle
Marketingové cíle musí vycházet z podnikatelských cílů firem. Těmi jsou většinou finanční cíle, jako je zisk. Podle fáze rozvoje společnosti se ale také může jednat o cíle, kde by zisk neměl hrát tolik významnou roli, jako je například průnik na nový trh. Marketingové cíle bývají často chybně zaměňovány s komunikačními, které jsou podskupinou cílů marketingových.

Bude-li cílem společnosti dosáhnout Kč 20 mil. zisku a její výrobky budou dosahovat ziskovosti 20%, lze tento finanční cíl transformovat na cíl tržeb Kč 100 mil., což při průměrné prodejní ceně Kč 100,- za kus znamená prodej jednoho miliónu kusů výrobků za rok. V takovém případě lze marketingové cíle shrnout následovně:

  • do konce roku dosáhnout tržeb Kč 100 mil.,
  • to znamená prodat jeden milión kusů výrobků,
  • udržet průměrnou prodejní cenu minimálně Kč 100,- za kus,
  • získat dva nové distributory s minimálním odběrem 100,000 kusů za rok,
  • zvýšit povědomí o značce u zákazníků z 10% na 15%.

Pokud mají být cíle užitečné, potom musí být konkrétní, měřitelné, realistické a časově ohraničené. Porovnejte výše uvedené cíle s jinými ze skutečného marketingového plánu společnosti s více než Kč 1 mld. tržeb:

  • být lídrem kvality,
  • udržet pozici lídra na trhu,
  • dosáhnout 50% podíl na trhu (při současném asi 20% podílu),
  • zvýšit ziskovost,
  • podporovat image společnosti u zákazníků.

Vidíte rozdíly v konkrétnosti, měřitelnosti, realističnosti a časovém ohraničení? Kdyby tyto dvě společnosti byly konkurenty, která z nich by měla větší šanci zvítězit v dlouhodobé soutěži?

4) Strategie
Společnost musí být schopna říci, jak chce vytýčených cílů dosáhnout. Prodá více výrobků většímu počtu spotřebitelů anebo podpoří zvýšenou spotřebu existujících? Sníží cenu některých výrobků a zvýší cenu jiných? Zvýší průměrnou objednávku? Rozšíří počet obchodních zástupců a distributorů? Osloví novou skupinu spotřebitelů? Vstoupí na nový trh? Zahájí mediální kampaň?

V této části plánu se formuluje strategie, kterou bude společnost realizovat. Firma definuje, jak se chce profilovat vůči kterým spotřebitelským segmentům, jaké k tomu chce využít značky, výrobky a služby, a cenové a promoční programy, jakými distribučními cestami se ke spotřebitelům dostane a jakým komunikačním programem je osloví a přesvědčí.

5) Harmonogram a rozpočet
Ať je strategie sebelepší, pokud není jasné, kdo má který krok realizovat, dokdy a kolik to bude stát, strategie jakoby nebyla. Jedině rozepsání kroků minimálně po měsících, se zodpovědnými osobami a plánovanými náklady umožní neutopit se v provozní operativě a zachovat vytýčený směr ve chvíli, kdy míč vylétne z klubka hráčů na druhou stranu hřiště.

6) Plán tržeb a provozních nákladů
Málo firem si uvědomuje, že plánované tržby a náklady jsou nedílnou součástí marketingového plánu. Vždyť marketingové cíle, přinejmenším v příkladu výše, jsou postaveny na dosažení určité úrovně tržeb. Měsíční plán tržeb a nákladů zahrnuje i marketingový rozpočet a v ideálním případě ukazuje, jak realizace rozpočtu ovlivňuje naplňování plánu. I když se souvislost mezi rozpočtem a plněním plánu tržeb těžko dokazuje, a to zejména v případě nízkých rozpočtů, společnosti by se jí měly snažit hledat.

7) Kontrolní mechanismy
Firmy by neměly zapomínat na pravidelnou kontrolu plnění a realizace marketingového plánu. Ta by měla být zaměřena na sledování ukazatelů rozhodujících pro dosažení cílů. Stejně jako cíle, tyto ukazatele musí být měřitelné a poměrně rychle a jednoduše dostupné, s odpovídajícími náklady. V případě, kdy jsou cíle postaveny na dosažení určité úrovně tržeb, je plán tržeb a nákladů tím odpovídajícím nástrojem ke kontrole účinnosti zvolené strategie. Pokud se tato jeví jako nesprávná, je třeba najít příčiny (chybná analýza trhu?, nesprávná strategie?, neodpovídající rozpočet?, nedostatečné lidské zdroje?, nekvalitní implementace plánu?) a zjednat nápravu.

Závěrem
Komplexní proces marketingového plánování ovlivňuje prakticky každou z činností společnosti. Je to proces náročný na množství, kvalitu a dostupnost informací, ať už interních (o společnosti, výrobcích, službách a zaměstnancích) anebo externích (o konkurenci, zákaznících, distributorech). Jeho zavedení a využívání je náročné nejen na peníze, ale i na čas. Firma, která dodnes pracovala pouze s rozpočtem, nepřipraví kvalitní marketingový plán za měsíc. Nicméně každá investice, finanční i časová, investovaná do marketingového plánování se mnohonásobně vrátí. Plánování totiž zabraňuje zbytečným investicím a nákladům, zvyšuje produktivitu a ziskovost, zvyšuje šanci na vítězství v náročné dlouhodobé soutěži trhu a mnohdy zajišťuje šanci na přežití. Zkrátka schopnost marketingově plánovat se v tržním prostředí stává konkurenční výhodou.

Čtěte také

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *