Česká manažerská veřejnost má relativní dostatek příležitostí podrobněji se seznámit s dílem nejvyhlášenějšího představitele světového managementu Petera F. Druckera, a to zejména díky velkorysé ediční praxi pražského nakladatelství Management Press. Z Druckerovy nejnovější knihy – To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku, jejíž český překlad nakladatelství Management Press právě uvádí na knižní trh – vybíráme některé z jeho myšlenek o podnikovém marketingu, o zákaznících a trzích.
Naše ukázky jsou z 3. kapitoly (Účel existence, cíle a záměry podniku), v níž PFD artikuluje klíčové strategické otázky, které by měly stát v základech každého podnikatelského projektu, resp. každé podnikové organizace.
3. kapitola
Účel existence, cíle a záměry podniku
Chceme-li vědět, čím vlastně podnik je, musíme začít od účelu jeho existence. Tento účel se musí nacházet mimo podnikatelskou oblast samou. Popravdě řečeno musí spočívat ve společnosti, protože podniková organizace je orgánem společnosti. Existuje pouze jediná přijatelná definice účelu existence podnikové organizace: vytvořit zákazníka.
Trhy nejsou výtvorem boha, přírody ani ekonomických sil, jsou výtvorem podnikatelů. Potřebu, kterou podnik naplňuje, možná spotřebitel cítil ještě předtím, než mu byla nabídnuta možnost jejího uspokojení. Podobně jako představa potravy při hladomoru snad tato potřeba převládala v zákazníkově životě a naplňovala každý jeho bdělý okamžik, zůstávala však potenciální potřebou až do okamžiku, kdy ji jednání podnikatelů proměnilo v efektivní poptávku. Teprve poté se objevuje zákazník a trh. Potenciální zákazník také potřebu vůbec cítit nemusel; nikdo nevěděl, že chce kopírku nebo počítač, dokud se tyto produkty neobjevily na trhu. Možná dokonce žádná potřeba neexistovala, dokud ji podnikatelská aktivita nevytvořila – inovacemi, úvěrem, reklamou nebo prodejním uměním. V každém případě jsou to podniky, které vytvářejí zákazníka.
A je to naopak zákazník, který rozhoduje o tom, jaká je situace podniku. Je to jen zákazník, jehož ochota zaplatit za nějaké zboží nebo službu transformuje ekonomické zdroje v bohatství a věci ve zboží. To, co zákazník kupuje a považuje za hodnotné, nikdy není pouhým produktem. Má to vždy užitnou hodnotu, to znamená něco, v čem je pro něj výrobek či služba přínosem.
Účel existence podniku
Protože účelem existence podnikové organizace je vytvářet zákazníky, má tato organizace dvě – a pouze tyto dvě – základní funkce: marketing a inovace.
Navzdory důrazu kladenému na marketing a marketingový přístup, je marketing v příliš mnoha organizacích dosud spíše hlasitou proklamací než skutečností.
Když manažeři mluví o marketingu, mají obvykle na mysli organizovanou výkonnost všech prodejních funkcí. Jenže to je stále jen prodej. Stále se začíná od „našich produktů“. Stále se hledají „naše trhy“. Opravdový marketing začíná od toho, od čeho začíná Sears – od zákazníka, od jeho demografické situace, jeho realit, potřeb a hodnot. Neptá se: „Co chceme prodávat?“ Ptá se: „Co chce zákazník kupovat?“ Neříká: „Náš výrobek nebo naše služba dokáže tohle.“ Říká: „Toto jsou uspokojení, která zákazník vyžaduje, jeho hodnoty a potřeby.“
Prodej a marketing jsou ve skutečnosti spíše protikladné pojmy než synonymní či třeba jen vzájemně se doplňující.
Lze předpokládat, že určité prodejní aktivity budou potřebné vždy. Cílem marketingu je však zbavit se potřeby prodejní činnosti. Cílem marketingu je poznat zákazníka a porozumět mu tak dobře, aby mu výrobky či služby byly „šité na míru“ a prodávaly se samy.
Výsledkem inovací může být nižší cena – ukazatel, o který se ekonomové nejvíce zajímají z toho prostého důvodu, že je to jediný ukazatel, který lze zpracovávat kvantitativními nástroji. Výsledkem však také může být nový a lepší výrobek, nová služba či definice nové potřeby.
Nejproduktivnější inovací je odlišný výrobek či služba, vytvářející nový potenciál uspokojení, nikoli pouze zdokonalující něco již existujícího. Takový nový a odlišný produkt je obvykle dražší – ve svém konečném důsledku však přispívá k větší produktivitě ekonomiky.
Antibiotika jsou podstatně dražší než studené obklady, které byly jediným prostředkem, jímž mohli lékaři donedávna léčit zápal plic.
Inovace mohou spočívat v nalezení nového využití pro staré produkty. Obchodní cestující, kterému by se podařilo prodat chladničky Eskymákům, aby jim potraviny nezamrzaly, by byl právě takovým inovátorem, jako kdyby vyvinul nějaké zcela nové výrobní procesy nebo vynalezl nějaký nový produkt. Prodat Eskymákovi chladničku, aby mohl uchovávat potraviny v chladu, znamená najít nový trh; prodat chladničku, aby potraviny nevychladly příliš, znamená v podstatě vytvořit nový produkt. Z technologického hlediska jde samozřejmě o tentýž starý produkt, z ekonomického hlediska však jde o inovaci.
Při hledání definice účelu existence podniku a podnikového poslání existuje pouze jediná věc, na kterou je třeba se zaměřit, jediný výchozí bod, a tím je zákazník. Zákazník definuje předmět činnosti. Předmět činnosti není definován názvem podniku, jeho stanovami ani zápisem do podnikového rejstříku. Je definován potřebou, kterou zákazník uspokojuje, když kupuje příslušný výrobek nebo službu. Uspokojit zákazníka je cílem a posláním každého podniku. Otázku „Co je předmětem naší činnosti?“ lze proto zodpovědět pouze tehdy, podíváme-li se na podnik zvenčí, z perspektivy zákazníka a trhu. Zákazník se nezajímá o nic jiného než o své vlastní hodnoty, potřeby a reality. Již proto musí každý vážně míněný pokus o definování toho, „co je předmětem naší činnosti“, začínat od podmínek zákazníka, od jeho situace, jeho chování, očekávání a od jeho hodnot.
„Kdo je náš zákazník?“ – tak proto zní první a nejpodstatnější otázka, kterou si musíme položit při definování účelu existence podniku a podnikového poslání. Není to otázka snadná a odpověď už vůbec není tak očividná. Odpověď na ni do značné míry rozhoduje o definici předmětu činnosti.
Zákazníkem je vždy spotřebitel – to znamená konečný uživatel daného výrobku nebo služby. Nikdy však neexistuje jeden zákazník; obvykle jsou minimálně dva a někdy i více. Každý zákazník definuje jiný předmět podnikání, má jiné požadavky a hodnoty, kupuje něco jiného.
Je rovněž důležité položit si otázku: „Kde je zákazník?“ Jedním z tajemství úspěchu firmy Sears ve dvacátých letech dvacátého století bylo zjištění, že se její starý zákazník již nachází někde jinde: farmáři získali mobilitu a začali nakupovat ve městě.
Další otázka zní: „Co zákazník kupuje?“
Lidé od Cadillaku říkají, že vyrábějí automobily a jejich podnik že se jmenuje Cadillac Motor Division a je součástí firmy General Motors. Jde však o to, zda si člověk, který kupuje cadillac, kupuje především dopravní prostředek nebo prestiž. Konkurují cadillaky chevroletům, fordům a volkswagenům? Nicholas Dreystadt, servisní mechanik německého původu, který do čela Cadillaku nastoupil za velké hospodářské krize ve třicátých letech dvacátého století, na tuto otázku odpověděl: „Cadillaky konkurují diamantům a norkovým kožichům. Zákazník Cadillaku si nekupuje ‚dopravní prostředek‘, ale ‚známku společenského postavení‘.“ Tato odpověď Cadillac, který byl na pokraji krachu, zachránila. Během následujících přibližně dvou let se navzdory depresi vypracoval ve výrazně se rozrůstající podnik.
Když se management ptá, „co je předmětem naší činnosti“, měl by ještě přidat otázku: „A co jím bude? Jaké jsou již dnes zřejmé změny v okolním prostředí, které pravděpodobně budou mít značný vliv na charakter, poslání a cíl našeho podniku? Jak dnes tyto předpoklady začlenit do své teorie podnikatelské činnosti, do podnikových cílů, strategií a pracovních náplní?“
Výchozím bodem je opět trh, jeho potenciál a jeho trendy. Jak velký trh si pro svůj podnik můžeme představit za pět nebo za deset let – za předpokladu, že nedojde k žádným zásadním změnám zákazníků, tržní struktury nebo technologie? A které faktory mohou tyto představy potvrdit nebo vyloučit?
Nejdůležitějším z těchto trendů je ten, kterému většina podniků nevěnuje přílišnou pozornost: změny populační struktury a populační dynamiky. Podniky se tradičně řídí předpokladem ekonomů, podle něhož jsou demografické faktory konstantní. Z historického hlediska to býval předpoklad správný. Struktura obyvatelstva se dříve měnila jen velice pomalu s výjimkou důsledků katastrofálních událostí, jako byly velké války nebo hladomory. Dnes to však již neplatí. Struktura obyvatelstva se v dnešní době může dramaticky měnit a skutečně k tomu dochází ve vyspělých i v rozvojových zemích.
Význam demografických faktorů netkví jen v tom, jaký vliv má struktura obyvatelstva na kupní sílu a nákupní zvyky, na velikost a strukturu pracovních sil. Změny struktury obyvatelstva jsou tím jediným, co lze ohledně budoucnosti skutečně spolehlivě předpovědět.
Management musí předvídat změny tržní struktury, které budou výsledkem změn v ekonomice, změn módy či vkusu i opatření, která přijme konkurence. A konkurenci je třeba za všech okolností definovat podle zákazníkova pohledu na to, jaký výrobek nebo jakou službu si kupuje, a musí proto zahrnovat nejen přímou, ale i nepřímou konkurenci.
Konečně si management musí položit otázku, která přání spotřebitelů nejsou dostatečně uspokojena výrobky či službami, které se mu dnes nabízejí. Ve schopnosti položit si tuto otázku a správně na ni odpovědět obvykle spočívá rozdíl mezi růstovým podnikem a podnikem, jehož rozvoj je závislý na vzestupu ekonomiky nebo oboru. Kdo se však spokojí s tím, že se veze na vlně tohoto vzestupu, ten se s ní také zřítí dolů.
Podnik musí být především schopen vytvořit si zákazníka. To znamená, že potřebuje nějaký marketingový záměr. Podniky musí být schopny inovovat, protože jinak je jejich konkurenti odsoudí k zastaralosti. Potřebují proto nějaký inovační záměr. Všechny podniky jsou závislé na třech faktorech, kterým ekonomové říkají výrobní činitele a jimiž jsou lidské zdroje, kapitálové zdroje a materiální zdroje. Musí existovat záměry pro jejich získávání, využití a rozvoj. Zdrojů je nutno využívat produktivně a jejich produktivita musí vzrůstat, má-li podnik přežít. Jsou proto nezbytné nějaké záměry v oblasti produktivity. Podnik existuje ve společnosti a v místním společenství, a musí se proto zhostit svých sociálních povinností, alespoň těch, které se týkají odpovědnosti za vliv jeho činnosti na životní prostředí. Jsou tedy nezbytné záměry související se sociálními dimenzemi.
Konečně je tu potřeba zisku – protože jinak nelze dosáhnout splnění žádného z ostatních záměrů. Všechny vyžadují úsilí, což znamená náklady. A všechny mohou být financovány jedině z podnikového zisku. Všechny obsahují prvek rizika a všechny proto vyžadují zisk, jímž se pokryje riziko potenciální ztráty. Zisk není cílem, je však nezbytnou podmínkou, kterou je třeba objektivně přiřadit jednotlivému podniku, jeho strategii, jeho potřebám a rizikům.
Konec první části
(Peter F. Drucker: To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Management Press, Praha 2002, z angl. orig. přeložil Pavel Medek)
Kniha vyšla v nakladatelství MANAGEMENT PRESS.
Knihu je možné objednat u stejného nakladatelství.
Follow
