Tématem závěrečné páté ukázky z knihy To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku, jež Marketingové noviny exkluzivně publikují s laskavým svolením nakladatelství Management Press, které český překlad nejnovější Druckerovy knihy vydalo, je tržní, podnikatelská orientace firmy, tj. její specifické podnikatelské strategie. Ukázky, které přinášíme, jsou z kapitoly 12 – Podnikatelské strategie.
Vytváření užitné hodnoty pro zákazníky
V podnikatelských strategiích, o nichž byla až dosud řeč, je cílem zavedení nějaké inovace. V podnikatelské strategii, o níž pojednává tato část, je inovací právě strategie sama. Výrobky nebo služby, které zprostředkovává, mohou docela dobře existovat již dlouho. Strategie však tento starý a zavedený výrobek či službu mění v něco nového. Mění jejich užitné vlastnosti, jejich hodnotu nebo jejich ekonomické charakteristiky. Zatímco z fyzikálního hlediska k žádné změně nedochází, z hlediska ekonomického vzniká něco odlišného a nového.
Všechny strategie, o nichž pojednává tato část, mají jednu věc společnou. Vytvářejí totiž zákazníka – a to je konečný účel každého podnikání, a dokonce každé ekonomické činnosti. Dosahují toho ale čtyřmi rozdílnými způsoby:
- Vytvářením užitné hodnoty
- Cenovou politikou
- Přizpůsobením se sociální a ekonomické realitě zákazníků
- Poskytováním toho, co zákazník považuje za skutečnou hodnotu
Cena je ve strategii vytváření užitné hodnoty obvykle téměř nepodstatná. Tato strategie se osvědčuje, protože zákazníkům umožňuje dělat to, co doopravdy slouží jejich záměrům. Osvědčuje se, protože si klade otázku: Co pro zákazníka doopravdy představuje „službu“, co pro něj doopravdy představuje „užitnou hodnotu“?
Každá americká nevěsta by chtěla dostat jednu soupravu „dobrého porcelánu“. Kompletní souprava je ovšem příliš drahým dárkem a lidé, kteří pro ni kupují svatební dar, nevědí, jaký dekor by nevěsta chtěla ani které kusy již má. Nakonec jí tedy raději darují něco jiného. Řečeno jinými slovy, poptávka sice existovala, ale chyběla příslušná užitná hodnota. Jistý středně velký výrobce stolního nádobí, totiž firma Lenox China, v této skutečnosti viděl inovační příležitost. Firma Lenox přizpůsobila onen dávný nápad, kterému se říká „katalog svatebních darů“ tak, že uvádí pouze porcelán Lenox. Budoucí nevěsta si vybere obchodníka s tímto porcelánem, kterému se svěří, jaký dekor by se jí zamlouval. Na tohoto obchodníka pak také odkazuje potenciální zájemce o koupi svatebního daru. Obchodník se zájemce zeptá: „Kolik hodláte utratit?“ A podle okolností mu pak třeba řekne: „Za to dostanete dva šálky na kávu a podšálky.“ Nebo mu třeba sdělí: „Šálky na kávu již nevěsta bude mít všechny, dále by asi potřebovala dezertní talířky.“ Výsledkem je spokojená nevěsta, spokojený obstaravatel svatebního daru a nesmírně spokojená firma Lenox China.
Ani v tomto případě nejde o progresivní technologii, o nic, co by se mohlo patentovat, není to nic jiného než zaměření na potřeby zákazníka. A přece „katalog svatebních darů“ přes veškerou svou jednoduchost – nebo snad právě díky ní – učinil z firmy Lenox oblíbeného výrobce „dobrého porcelánu“ a jeden z nejrychleji se rozrůstajících amerických výrobních podniků střední velikosti.
Cenová politika
Po mnoho let byl nejznámějším americkým obličejem na celém světě obličej Kinga Gilletta, který zdobil obal každé holicí čepelky značky Gillette, ať se prodávala v kterékoli části světa. A holicích čepelek Gillette užívaly každé ráno na celém světě milióny mužů.
King Gillette nebyl vynálezcem čepelkového holicího strojku; v posledních desetiletích devatenáctého století byly těchto strojků patentovány celé tucty.
Gillettův holicí strojek nebyl o nic lepší než mnohé jiné a jeho výroba byla podstatně dražší. Gillette však svůj holicí strojek neprodával. Dával ho prakticky zadarmo, protože pro něj stanovil maloobchodní cenu pětapadesát centů a velkoobchodní cenu dvacet centů, což bylo jen něco málo přes jednu pětinu výrobních nákladů. Zkonstruoval ho ovšem tak, že se mohl používat pouze s jeho patentovanými čepelkami. Jejich výroba ho přišla na necelý cent za kus: prodával je po pěti centech. A protože jednu čepelku bylo možno použít šestkrát nebo sedmkrát, oholení přišlo na necelý jeden cent – neboli na necelou jednu desetinu ceny návštěvy holiče.
Gillette ve své cenové politice vycházel z toho, co zákazník kupuje, totiž oholení, a ne z toho, co výrobce prodává. V konečném důsledku se mohlo stát, že zákazník, který se nechal nalákat na značku Gillette, zaplatil více, než kdyby si za pět dolarů koupil holicí strojek některého z konkurentů a potom kupoval konkurenční čepelky, které se prodávaly po jednom nebo po dvou centech. Gillettovi zákazníci si toho nepochybně byli vědomi. Vyhovovala jim však Gillettova cenová politika. Platili za to, co si kupovali, tedy za holení, a ne za nějakou „věc“. A holení strojkem Gillette a čepelkou Gillette bylo mnohem příjemnější než holení kteroukoli z oněch nebezpečných zbraní zvaných břitva a zároveň mnohem levnější než u holiče v sousedství.
Jedním důvodem, proč patenty na výrobu kopírovacího stroje skončily u malého neznámého podniku v Rochesteru ve státě New York, který tehdy nesl jméno Haloid Company, nikoli u některého z velkých výrobců tiskařských strojů, byla skutečnost, ze ani jeden z velkých a zavedených výrobců nepokládal prodej kopírovacích strojů za sebeméně reálný. Z jejich kalkulací vyplývalo, že by se takový stroj musel prodávat přinejmenším za čtyři tisíce dolarů. Nikdo přece nebude ochoten zaplatit takovou částku za kopírovací stroj, když uhlový papír je téměř zadarmo. A samozřejmě že výdaj čtyř tisíc dolarů za jeden stroj zároveň znamenal předložení požadavku na příděl investičních prostředků, který musel jít až do správní rady a musela k němu být přiložena kalkulace návratnosti investice, což se obojí zdálo naprosto nepředstavitelné v případě hračičky, která by jen pomáhala sekretářce. Firma Haloid Company – dnešní Xerox – vynaložila na konečné konstrukční řešení stroje spoustu technické práce, jejím hlavním triumfem však byla tvorba ceny. Neprodávala stroj, prodávala to, co stroj produkoval, totiž kopie. Při pěti nebo deseti centech za jednu kopii nepotřebujete žádné žádosti, žádné zdůvodňování investice. To jsou „drobné výdaje“, které může sekretářka zaplatit, aniž by za někým chodila. Stanovení ceny kopírky Xerox na pět centů za kopii bylo skutečnou inovací.
Většinu dodavatelů, včetně institucí veřejných služeb, vůbec nenapadne dívat se na tvorbu cen jako na strategii. Přitom však cenová politika umožňuje, aby zákazník platil za to, co kupuje – za oholení nebo za kopii dokumentu, a ne za to, co dodavatel vyrábí. Konečná zaplacená částka je samozřejmě stejně vysoká. Způsob jejího placení je ovšem z hlediska struktury uzpůsoben reálným potřebám a podmínkám spotřebitele. Je uzpůsoben tomu, co spotřebitel skutečně kupuje. A platí se to, co pro zákazníka představuje „hodnotu“, a ne to, co pro dodavatele představuje „náklady“.
Reálná situace zákazníka
Základem celosvětového vedoucího postavení americké firmy General Electric (GE) v oboru velkých parních turbin je skutečnost, že si GE již v letech před první světovou válkou důkladně promyslela, jaká je reálná situace jejích zákazníků. Parní turbiny jsou na rozdíl od parních pístových motorů, které byly těmito turbinami při výrobě elektrické energie nahrazeny, složitým strojním zařízením, vyžadujícím při konstrukčním řešení značné technické znalosti a při výrobě a montáži vysokou odbornost. To jsou věci, které individuální elektrárenská společnost nemůže zajistit. Ta totiž kupuje velikou parní turbinu jednou za pět nebo deset let, když staví novou elektrárnu. Potřebnou odbornost je ovšem neustále třeba udržovat při životě. Výrobce proto musí zřídit a vydržovat si obrovskou konzultantskou organizaci.
Jak ovšem GE brzy zjistila, zákazník nemůže za konzultační služby platit. Podle americké legislativy by totiž takové výdaje musely schválit státní komise pro podniky veřejných služeb. Podle názoru těchto komisí by si ovšem příslušné podniky měly být schopny zajistit potřebnou práci vlastními silami. Firma GE rovněž zjistila, že nemůže náklady na konzultační služby, které její zákazníci potřebují, zahrnout do ceny svých parních turbin; ani s tím by totiž příslušné komise nesouhlasily. Jenže zatímco parní turbina má velice dlouhou životnost, potřebuje poměrně často – možná každých pět až sedm let – novou sadu lopatek, přičemž lopatky musí dodat výrobce původní turbiny. Firma GE vybudovala tu nejlepší technickou konzultantskou organizaci pro otázky provozu elektráren na celém světě – přestože si dávala pozor a nenazvala ji technickou konzultantskou organizací, ale „prodejem příslušenství“ – a za její služby si nic neúčtovala. Její parní turbiny nebyly o nic dražší než turbiny konkurenční. Náklady na tuto konzultantskou organizaci, zvýšené o značný zisk, však započítala do ceny, kterou účtovala za náhradní lopatky. Během deseti let se dovtípili všichni ostatní výrobci parních turbin a přešli na stejný systém. V té době již ovšem GE měla na světovém trhu vedoucí postavení.
Již mnohem dříve, ve čtyřicátých letech devatenáctého století, vedlo podobné uzpůsobení výrobku a procesu reálné situaci zákazníků k vynálezu splátkového prodeje. Cyrus McCormick byl jedním z mnoha Američanů, kteří zkonstruovali kombajn – jeho potřeba byla evidentní. A zjistil, tak jako to zjistili ostatní výrobci podobných strojů, že svůj výrobek nedokáže prodat. Farmáři neměli potřebnou kupní sílu. Všichni věděli a všem bylo jasné, že by se jim cena kombajnu za dvě nebo tři sezóny vrátila, v té době však neexistoval žádný bankéř, který by byl ochoten americkému farmáři peníze na nákup stroje půjčit. McCormick nabídl prodej na splátky, které by se platily z úspor, jichž se v následujících třech letech díky používání kombajnu dosáhne. Teď si farmáři mohli dovolit stroj koupit – a také ho kupovali.
Výrobci mají ve zvyku mluvit o „iracionálním zákazníkovi“ (právě tak jako ekonomové, psychologové a moralisté). Jenže žádní „iracionální zákazníci“ neexistují. Jak říká jedno staré úsloví, „existují pouze líní výrobci“. Je třeba vycházet z předpokladu, že zákazník je racionální. Jeho reálná situace však obvykle bývá zcela odlišná než reálná situace výrobce.
Poskytování hodnoty zákazníkovi
Poslední z těchto inovačních strategií spočívá v poskytování toho, co zákazník považuje za „hodnotu“, místo toho, co výrobce považuje za „produkt“. Jde v podstatě pouze o krok dál než strategie akceptující reálnou situaci zákazníka jako součást produktu a toho, co zákazník kupuje a platí.
Jistý středně velký podnik na americkém Středozápadě je dodavatelem více než poloviny veškerého speciálního maziva potřebného pro ty nejtěžší stroje vykonávající zemní práce a zajišťující odvoz zeminy, pro buldozery a rypadla, kterých stavební firmy užívají při budování dálnic, pro těžká strojní zařízení užívaná ke skrývce zeminy v povrchových dolech, pro těžké nákladní automobily užívané k odvozu uhlí z uhelných dolů a tak dále. Tento podnik je konkurentem několika z největších ropných společností, které mohou zmobilizovat celé pluky specialistů na maziva. Konkuruje jim tím způsobem, že vůbec neprodává mazací substance. Místo něj prodává něco, co je v podstatě pojištěním. Pro stavebního podnikatele nepředstavuje „hodnotu“ mazivo, představuje ji využití jeho zařízení. Každá hodina, kterou stavební podnikatel ztratí, protože ten nebo onen kus těžkého strojního zařízení je mimo provoz, jej stojí nesrovnatelně více, než představuje suma, kterou za maziva utratí za celý rok. Ve všech těchto činnostech musí firmy, které nedodrží smluvní termín, platit vysoké pokuty – a smlouvu získají jen tehdy, spočítají-li si termín co možná nejnapjatější a potom závodí s časem. Zmíněný výrobce maziv ze Středozápadu proto nabízí těmto firmám analýzu potřeb údržby jejich strojního zařízení. Potom jim nabídne program údržby, kterou si mohou předplatit za pevně stanovenou roční cenu, a poskytuje předplatitelům záruku, že jejich těžké strojní zařízení nebude kvůli problémům s mazáním vyřazeno z provozu déle než určitý počet hodin ročně. Není ani třeba říkat, že program údržby vždy předepisuje mazivo tohoto výrobce. Jenže stavební podnikatelé toto mazivo nekupují. Kupují bezporuchový provoz, který je pro ně nesmírně cenný.
Mnozí lidé budou pravděpodobně tyto příklady považovat za samozřejmé. Vždyť přece každý, kdo by použil jen trochu inteligence, by musel přijít s těmito a podobnými strategiemi. Jenže otec systematické ekonomie David Ricardo údajně kdysi řekl: „Zisků se dosahuje nikoli díky rozdílům v chytrosti, ale díky rozdílům v hlouposti.“ Uvedené strategie se osvědčují nikoli proto, že by byly tak chytré, ale proto, ze většina dodavatelů – a to platí stejně pro dodavatele výrobků jako pro poskytovatele služeb, stejně pro podnikové organizace jako pro instituce veřejných služeb – prostě nepřemýšlí. Osvědčují se právě proto, že jsou tak „samozřejmé“. Proč jsou tedy ale tak vzácné? Vzdyť jak ukazují uvedené příklady, každý, kdo si položí otázku „co si zákazník doopravdy kupuje“, ve svém závodě zvítězí. Vlastně to ani není závod, protože nikdo jiný nezávodí. Čím to lze vysvětlit?
Jedním z důvodů jsou ekonomové a jejich pojetí „hodnoty“. Každá učebnice ekonomie zdůrazňuje, že zákazníci nekupují určitý „produkt“, kupují si to, co jim tento produkt přináší. A potom se však každá učebnice ekonomie okamžitě přestane zabývat vším kromě „ceny“ příslušného produktu, „ceny“ definované jako částka, kterou zákazník platí, aby se stal držitelem nebo majitelem nějaké věci či služby. Nepadne již jediná zmínka o tom, co „produkt“ zákazníkovi přináší. Dodavatelé, ať výrobků či služeb, se bohužel většinou přidržují názoru ekonomů.
Dává smysl, řekne-li se že „náklady na výrobek A činí X dolarů“. Dává také smysl, řekne-li se, že „musíme za tento výrobek dostat Y dolarů, abychom pokryli vlastní výrobní náklady a aby nám zbylo dost k pokrytí ceny kapitálu, abychom tak mohli vykazovat přiměřený zisk“. Vůbec však nedává smysl, dospěje-li se na základě toho k závěru: „…takže zákazník musí zaplatit celkovou sumu Y dolarů v hotovosti za každý kus produktu A, který si koupí.“ Logická úvaha by měla znít spíše takto: „To, co zákazník zaplatí za každý kus zmíněného výrobku, nám musí v konečném důsledku přinést Y dolarů. Jak však bude zákazník platit, to záleží na tom, co pro něj má nejvyšší smysl. Záleží to na tom, jaký užitek výrobek zákazníkovi přináší. Záleží to na tom, co vyhovuje jeho reálné situaci. Záleží to na tom, co zákazník považuje za ,hodnotu´.“
Cena sama o sobě není „cenovou politikou“ a není ani „hodnotou“.
„To ale není nic jiného než elementární marketing,“ zaprotestuje většina čtenářů – a budou mít pravdu. Není to doopravdy nic jiného než elementární marketing. Začít od užitné hodnoty, kterou zákazník potřebuje, od toho, co si zákazník kupuje, od reálné situace zákazníka a od toho, jaké jsou jeho hodnoty – to je přece podstata celého marketingu. Proč ale po padesáti letech propagování marketingu, vyučování marketingu a veřejného vyznávání marketingu je jen tak málo dodavatelů ochotno řídit se jeho zásadami, to vysvětlit nedokáži. Faktem zůstává, že zatím každý, kdo je ochoten použít marketing jako základnu své strategie, má velkou šanci, že rychle a prakticky bez rizika získá vedoucí postavení v oboru či na trhu.
(Peter F. Drucker: To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Management Press, Praha 2002, z angl. orig. přeložil Pavel Medek)
Kniha vyšla v nakladatelství MANAGEMENT PRESS.
Knihu je možné objednat u stejného nakladatelství.
Follow
