Snižování nákladů patří k běžné firemní agendě. Jestliže se to nedaří a zejména produktivita práce stagnuje, jde o další signál, že byste neměli ztrácet čas a je třeba začít přemýšlet o změnách. Dokonce i když se jedná jen o zdražování vstupů, je nutné zpozornět. Vnější prostředí a globální hospodářskou situaci sice možná ovlivnit nemůžete, zato vaše firemní reakce na ně ano. Neděje-li se to, je načase připravit změny.
„S tím se nedá nic dělat!“ Kolikrát si tuto větu řeknete, když vám dodavatel oznámí, že od příštího měsíce zvedá cenu? Dražší elektřina, doprava, materiály… skutečně je třeba rezignovat? Každého samozřejmě napadne, že je tu možnost najít úspory. Jenže vzápětí přijdou námitky: to bychom museli investovat do nové technologie, to bychom museli změnit postupy, to bychom museli… Je zajímavé, že málokdy padne zmínka o nutnosti změnit myšlení lidí, a na prvním místě už vůbec ne.
Když se Andy Grove a Gordon Moore ve vedení společnosti Intel v roce 1985 dozvěděli, že japonská a korejská konkurence snížila cenu paměťových čipů na úroveň skutečně šokující, mohli se samozřejmě rozhodnout pro program snižování nákladů a také se to od nich očekávalo. Neudělali to. Raději si představili, jak by se na jejich místě zachoval nový manažer (který by samozřejmě přišel, kdyby oni selhali), a rozhodli se oblast výroby paměťových čipů co nejrychleji opustit.
I když se tedy mohou zdát vnější vlivy neuchopitelné a nezvladatelné, rozhodnutí, jak na ně reagovat, závisí na lidech. Nejen na vrcholových manažerech, ale v případě hledání úspor a zvyšování produktivity práce i na řadových zaměstnancích. Firemní kultura a atmosféra je totiž jen jedna. Pobízí-li k jednání běžného zaměstnance, motivuje i ředitele – a naopak. Zlepšovatelské hnutí, údajně zdiskreditované socialistickými podniky (ačkoliv s ním pracují například i Japonci), může být formalitou s ojedinělými zásahy, nebo skutečně významným přínosem firmě. Rozdíl není v inteligenci lidí, ale v prostředí.
Neúspěch Napoleonova tažení do Ruska způsobila nikoliv zima, jak se traduje, ale nezajištěný týl. Podobně v podnikové praxi mnohá skvělá strategická rozhodnutí ztroskotají, protože firma jako celek na ně není připravena. Generálové, kteří postupují kupředu, ale za sebou mají lhostejné a netečné zaměstnance, hledící si hlavně svých osobních zájmů, jdou vstříc porážce. Chcete-li měnit strategie, podívejte se nejdříve, jak jsou na to připraveni „ti dole“.
Podobně působí plošné snižování nákladů „za každou cenu“. Je-li podnik v krizi, může mít takový postup – byť i ten jen krátkodobě – svoji logiku. Zvláště pokud si zde dosud žili nad poměry. Ale co uděláte, až už nebude kde brát? Úsporná opatření tedy musí mít v dlouhodobějším horizontu svůj protějšek v rostoucích příjmech. Ovšem jen „více prodávat“ nestačí – to už jste se přece snažili dělat i předtím.
Nová strategie má úspěch, pokud elektrizuje lidi ve firmě. Sama o sobě to však nezvládne. K tomu potřebuje odpovídající „vodivé“ prostředí. Každá úspěšná změna tedy začíná právě zde.
Follow
