Teorie marketingu

Marketing podle Druckera (4.)

Tématem čtvrté ukázky z knihy To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku, jež Marketingové noviny exkluzivně publikují s laskavým svolením nakladatelství Management Press, které český překlad nejnovější Druckerovy knihy vydalo, je tržní, podnikatelská orientace firmy, tj. její specifické podnikatelské strategie. Ukázky, které přinášíme, jsou z kapitoly 12 – Podnikatelské strategie.

Strategie mýtní závory

Cílem všech podnikatelských strategií, o nichž dosud byla řeč, je dosažení vedoucího postavení na trhu nebo v oboru, ne-li jejich úplné ovládnutí. Cílem strategie „ekologické niky“ je získání naprosté kontroly. Výše zmíněné strategie se snaží vybudovat podniku dobré postavení na nějakém velkém trhu nebo ve významném oboru. Strategie ekologické niky se snaží o získání praktického monopolu v nějaké malé oblasti. První tři strategie jsou konkurenčními strategiemi. Záměrem strategie ekologické niky je vytvořit situaci, kdy jsou lidé, kteří ji úspěšně praktikují, vůči konkurenci imunní a kdy není pravděpodobné, že by na ně zaútočil někdo jiný. Z těch, kdo úspěšně praktikují strategii typu „nejprvnější a nejmaximálnější“, tvůrčí imitaci a podnikatelské džudo se stávají velké podniky, jejichž jména jsou dobře známa a někdy se dokonce stávají obecnými pojmy. Lidé, praktikující úspěšně strategii ekologické niky, shrábnou peníze a o slávu nestojí. Libují si ve své anonymitě. V těch nejúspěšnějších strategiích ekologické niky dokonce tajemství úspěchu spočívá v tom, že přes naprostou nezbytnost příslušného produktu pro nějaký proces je třeba být nenápadný, aby nikoho nenapadlo přijít s něčím konkurenčním.

Existují tři charakteristické strategie ekologické tržní niky, z nichž každá má své vlastní požadavky, vlastní omezení a vlastní rizika:

  • Strategie mýtní závory
  • Strategie specializované odbornosti
  • Strategie specializovaného trhu

Firma Alcon vyvinula enzym eliminující jediný prvek standardního chirurgického zákroku vedoucího k odstranění stařeckého očního zákalu, který odporoval rytmu a logice daného procesu. Jakmile byl tento enzym vyvinut a patentován, ocitl se v postavení „mýtní závory“. Neobešel se bez něj jediný oční chirurg. Bez ohledu na to, kolik si Alcon účtoval za jednu čajovou lžičku tohoto enzymu neboli za množství potřebné pro každou operaci očního zákalu, byla tato cena nepodstatná v porovnání s cenou celé operace. Pochybuji o tom, že by se někdy nějací oční chirurgové nebo nějaké nemocnice vůbec zajímali, kolik ta věc vlastně stojí. Celkový trh tohoto konkrétního přípravku byl tak malý – v celosvětovém měřítku možná padesát miliónů dolarů ročně – že evidentně nemělo smysl, aby se někdo snažil o vývoj konkurenčního produktu. Na celém světě by se počet provedených operací očního zákalu nezvýšil ani o jedinou jen proto, ze by cena tohoto konkrétního enzymu poklesla. Potenciální konkurenti tak rozhodně nemohli docílit ničeho jiného než toho, že by srazili cenu pro všechny, přičemž sami by tím nic zvláštního nezískali.

Z toho vyplývá, ze postavení „mýtní závory“ je v mnoha směrech nejvhodnějším postavením, jaké může podnik zaujímat. Má však své striktní požadavky. Produkt musí být životně důležitý pro nějaký proces. Riziko jeho nepoužití – například riziko ztráty oka – musí být neporovnatelně vyšší než cena produktu. Trh musí být omezený, že ten, kdo se na něm ocitne jako první, naprosto vyčerpá jeho kapacitu. Musí být skutečnou „ekologickou nikou“, kterou jeden druh zcela zaplní a která je zároveň dostatečně malá a nenápadná, takže nepřitahuje soupeře.

Taková postavení „mýtní závory“ se nehledají snadno. Za normálních okolností se vyskytují pouze v rozporných situacích. Příslušným rozporem může být, jako v případě enzymu firmy Alcon, rozpor v rytmu či logice nějakého procesu.

Postavení „mýtní závory“ má kromě toho vážná omezení a značná rizika. V podstatě je to postavení statické. Jakmile je příslušná ekologická nika obsazena, je nepravděpodobné, že bude docházet k velkému růstu. Neexistuje nic, co by podnik zabírající ekologickou niku mohl podniknout na rozšíření svého podnikání či na jeho kontrolu. Bez ohledu na to, jak dobrý nebo levný je jeho produkt, poptávka po něm je závislá na poptávce po produktu či procesu, jehož složkou je produkt v postavení mýtní závory.

Jakmile strategie mýtní závory dosáhne vytyčeného cíle, podnik dospívá do stadia „zralosti“. Může se rozrůstat maximálně tak rychle, jak se rozrůstají jeho koneční uživatelé. Jeho úpadek však může být rychlý. Může zastarat prakticky ze dne na den, najde-li někdo odlišný způsob uspokojování téhož konečného užití.

A nikdo, kdo užívá strategie mýtní závory, nesmí za žádných okolností svého monopolu zneužít k okrádání, vydírání a týrání svých zákazníků. Jestliže to udělá, postarají se uživatelé o to, aby se na trhu objevil jiný dodavatel, nebo přejdou na méně efektivní náhražky, které pak budou mít pod kontrolou.

Strategie specializované odbornosti

Názvy nejrozšířenějších automobilových značek zná každý. Jen málokdo však zná jména podniků, které pro tyto automobily dodávají elektrické a osvětlovací systémy: ve Spojených státech je to skupina Delco společnosti General Motors, v Německu je to Robert Bosch, ve Velké Británii firma Lucas atd.

Když však tyto podniky ve svých tržních nikách díky specializovaným odbornostem dosáhly kontrolního postavení, udržely si je i nadále. Na rozdíl od podniků v postavení „mýtní závory“ je jejich tržní nika poměrně velká, přitom je však také jedinečná. Obsadily ji díky tomu, že si ve velice raném stadiu osvojily vysokou odbornost.

Jistý podnikavý Němec tak dokonale ovládl jednu niku specializované odbornosti, že se turistickým průvodcům dodnes říká jeho jménem – Baedeker.

Jak ukazují tyto příklady, při vytváření tržní niky specializované odbornosti má zásadní význam správné načasování. Je třeba k němu přistoupit v samých počátcích nového oboru, nového zvyku, nového trhu či nového trendu. Karl Baedeker vydal svého prvního průvodce roku 1828, jakmile první parolodi na Rýnu otevřely středním třídám možnost turistického cestování. Měl pak tuto oblast doslova jen pro sebe až do doby, kdy začaly být v důsledku první světové války německé knihy v západních zemích nepřijatelné.

K ovládnutí specializované tržní niky je vždy třeba něčeho nového, něčeho, co přináší vyšší hodnotu, něčeho, co je opravdovou inovací. Již před Baedekerem se vydávaly průvodce pro cestovatele, ty se však omezovaly pouze na oblast kultury – kostely, pamětihodnosti a tak dále. Pokud šlo o praktické podrobnosti – hotely, taxy za koňské drožky, vzdálenosti a přiměřené částky spropitného – byl anglický šlechtic na cestách závislý na profesionálovi, totiž na průvodci. Příslušníci střední třídy ovšem osobní průvodce neměli a to byla Baedekerova příležitost. Když zjistil, jaké informace cestovatel potřebuje, jak je může získat a jak by je měl prezentovat (formátem, který zavedl, se dodnes řídí mnohé turistické příručky), nemohlo se již nikomu vyplatit zopakovat Baedekerovy investice a vybudovat konkurenční organizaci.

V počátečních fázích rozvoje nějakého významného nového jevu skýtá tržní nika specializované odbornosti výjimečnou příležitost. Příkladů je bezpočet. Například ve Spojených státech byly dlouhá léta pouze dva podniky zabývající se výrobou leteckých vrtulí. Oba byly založeny ještě před první světovou válkou.

Tržní niku založenou na specializované odbornosti lze jen výjimečně najít náhodou. Ve všech případech bývá výsledkem systematického zkoumání inovačních příležitostí. Ve všech případech hledá podnikatel místo, v němž by se mohla rozvinout specializovaná odbornost, která by novému podniku zajistila jedinečné kontrolní postavení.

Robert Bosch strávil celá léta studiem nového automobilového průmyslu, než našel místo, kde jeho nový podnik mohl okamžitě zaujmout vedoucí postavení. Firma Hamilton Propeller, která byla dlouhá léta největším výrobcem leteckých vrtulí ve Spojených státech, vznikla díky systematickému hledání jejího zakladatele v počáteční éře motorového létání. Baedeker měl za sebou několik pokusů o založení firmy poskytující služby turistům, než se rozhodl pro průvodce, který pak nesl jeho jméno a učinil ho slavným.

První skutečností tedy je, ze v počátečních stadiích nového oboru, nového trhu nebo nového významného trendu existuje možnost systematicky pátrat po nějaké příležitosti plynoucí ze specializované odbornosti – a potom bývá obvykle dost času na rozvinutí oné jedinečné odbornosti.

Druhou skutečností je pak to, ze tržní nika založená na specializované odbornosti skutečně vyžaduje odborné dovednosti, které jsou jedinečné a zároveň odlišné. Prvními průkopníky automobilu byli bez výjimky mechanici. Věděli toho spoustu o strojním zařízení, o kovech a motorech, elektrotechnika jim však byla cizí. Vyžadovala totiž teoretické znalosti, které neměli, a ani nevěděli, jak je získat. V Baedekerově době existovali i jiní nakladatelé; turistický průvodce, vyžadující shromažďování obrovského množství podrobných informací přímo na místě, jejich neustálé ověřování a využívání armády cestujících ověřovatelů, však nebyl v jejich možnostech.

Je proto nepravděpodobné, že by podniku zavedenému ve specializované tržní nice hrozilo nějaké nebezpečí od jeho zákazníků nebo dodavatelů. Žádný z nich nemá opravdový zájem pouštět se do něčeho, co je mu potřebnými odbornými dovednostmi i temperamentem tak cizí.

Za třetí musí podnik, který obsadil nějakou specializovanou tržní niku, neustále pracovat na zdokonalení příslušné odbornosti. Musí si udržovat náskok. Musí dokonce sám neustále usilovat o vlastní zastarávání. Automobilky si v počátcích své existence často stěžovaly, že Delco v Daytonu a Bosch ve Stuttgartu je tlačí do něčeho, co ony samy nechtějí. Tyto firmy přicházely se systémy osvětlení, které dalece předstihovaly obyčejný automobil, dalece předstihovaly to, co podle názoru výrobců automobilů té doby zákazníci potřebovali, chtěli nebo co byli ochotni zaplatit, a velice často se vymykaly i možnostem montáže v automobilkách.

Specializovaná tržní nika má sice své specifické výhody, zároveň ovšem má i tvrdá omezení. Jedním z nich je skutečnost, že těm, kteří je obsadili, nasazuje klapky na oči. Chtějí-li si totiž udržet své kontrolní postavení, musí se naučit nehledět doprava ani doleva, ale jen přímo před sebe na svou úzce vymezenou oblast, na svůj specializovaný obor.

Druhým vážným omezením je, že firma, která obsadila nějakou tržní niku specializované odbornosti, je obvykle závislá na někom jiném, kdo její výrobek nebo službu uvádí na trh. Stává se pouhým komponentem. Síla firem dodávajících elektropříslušenství pro automobily spočívá v tom, ze zákazník si není vědom jejich existence. V tomtéž ovšem samozřejmě spočívá i jejich slabina.

A konečně, největším nebezpečím hrozícím výrobci ve specializované tržní nice je to, že příslušná specialita přestane být specialitou a stane se něčím běžně užívaným.

Specializovaná tržní nika je stejně jako všechny ekologické niky omezená – a to rozsahem i časově. Biologové nás učí, že živočišný druh, který takovou niku obývá, se nedokáže snadno přizpůsobit ani malým změnám v jejím vnějším prostředí. A totéž platí i pro druh zvaný podnikatelská odbornost. V rámci těchto omezení je ovšem nika specializované odbornosti nesmírně výhodným postavením. V rychle se rozšiřující nové technologii, v novém oboru či na novém trhu je možná tou vůbec nejvýhodnější technologií, v novém oboru či na novém trhu je možná tou vůbec nejvýhodnější strategií. Jen velice málo výrobců automobilů, kteří existovali roku 1920, přežilo až dodnes, zatímco výrobci elektropříslušenství a osvětlovacích systémů přežili do jednoho všichni. Jestliže nějaká firma pronikne do tržní niky specializované odbornosti a správně své postavení udržuje, je chráněna před konkurencí právě proto, že nikdo, kdo si kupuje automobil, neví, kdo je výrobcem reflektorů nebo brzd, a ani ho to nezajímá. Není proto pravděpodobné, že by si lidé při koupi automobilu podle toho vybírali. Když se jméno Baedeker stalo synonymem pro turistické průvodce, nehrozilo prakticky nebezpečí, že by se do této oblasti snažil natlačit někdo jiný, alespoň do té doby, než se trh dramaticky změnil. V nové technologii, v novém oboru či na novém trhu skýtá specializovaná odbornost optimální poměr mezi příležitostí a rizikem neúspěchu.

Strategie specializovaného trhu

Zásadní rozdíl mezi tržní nikou specializované odbornosti a nikou specializovaného trhu spočívá v tom, že základem první je nějaký výrobek nebo služba, zatímco základem druhé je specializovaná znalost trhu. V ostatních aspektech jsou si podobné.

Dva středně velké podniky, jeden v severní Anglii a druhý v Dánsku, jsou dodavateli drtivé většiny pekárenských automatů na pečení sušenek a krekrů, které se kupují v celém nekomunistickém světě. Po dobu mnoha desetiletí měly dva podniky – dvě nejznámější cestovní kanceláře, Thomas Cook v Evropě a American Express ve Spojených státech – prakticky monopol na cestovní šeky.

Podle mých informací není na pekárenských automatech nic zvlášť složitého, ani zvlášť technicky náročného. Existují doslova celé tucty podniků, které by je mohly vyrábět právě tak kvalitně jako ony dvě firmy. Tyto dvě firmy se však vyznají na trhu: vědí o každé velké pekárně a každá velká pekárna zase ví o nich. Trh jejich výrobků prostě není dostatečně velký nebo dostatečně atraktivní, aby se někdo pokoušel této dvojici konkurovat, pokud zůstane na uspokojivé úrovni. Podobně i cestovní šeky byly jen zcela okrajovou oblastí až do doby, kdy se po druhé světové válce hromadně rozmohlo cestování. Byly vysoce výnosné, protože jejich emitent, ať již to byl Cook nebo American Express, může peněz užívat a získaný úrok si ponechává pro sebe až do doby, kdy si držitel nechá své šeky proplatit – což bývá někdy i několik měsíců od jejich nákupu. Trh však nebyl dost velký na to, aby přitahoval ještě někoho jiného. Kromě toho cestovní šeky vyžadovaly organizaci celosvětového rozsahu, kterou si firma Cook a American Express musely stejně vydržovat, aby mohly poskytovat potřebné služby svým zákazníkům na cestách, kterou však nikdo jiný v té době neměl důvod budovat.

Specializovaný trh nalezneme tak, ze se podíváme na nějakou novinku a položíme si otázku: „Jaké nám to skýtá příležitosti, které by nám mohly vytvořit specifickou tržní niku, a co musíme udělat, abychom tuto niku obsadili dříve než všichni ostatní?“ Cestovní šek není žádným převratným „vynálezem“. V podstatě to není nic jiného než jistá forma akreditivu a akreditivy existují už celé stovky let. Nové na nich bylo to, že se cestovní šeky nabízely – nejprve zákazníkům firem Cook a American Express a později i široké veřejnosti – ve standardních nominálních hodnotách. Bylo možno nechat si je proplatit kdekoli, kde měly firmy Cook či American Express pobočku nebo nějakého zástupce. Díky tomu byly mimořádně atraktivní pro turisty, kteří u sebe nechtěli nosit velké částky v hotovosti a přitom neměli bankovní konexe potřebné k tomu, aby jim banky vystavily akreditiv.

Na prvních pekárenských automatech nebylo nic zvlášť moderního a ani dnes instalované pekárenské automaty se nevyznačují žádnou zvláštní progresivní technologií. Obě přední firmy si však uvědomily, že výroba pečiva a sušenek se začíná přesunovat z domácností do velkých provozů. Potom si prostudovaly, co obchodní pekárny potřebují, aby vyráběly produkt, který by pak jejich zákazníci, tedy potravinářské obchody a supermarkety, mohli dále prodávat a který by hospodyňky kupovaly. Pekárenské automaty nevycházely z techniky, ale z tržního výzkumu; technické znalosti byly k dispozici každému.

Nika specializovaného trhu klade tytéž požadavky jako nika specializované odbornosti: vyžaduje systematickou analýzu nového trendu, oboru nebo trhu, nějaké konkrétní nové přispění, i kdyby to byl pouze „fígl“ toho typu, kterým se klasický akreditiv změnil v moderní cestovní šek, a dále vyžaduje nepřetržitou práci na zdokonalování výrobku a zejména služby, které umožní udržení dosaženého vedoucího postavení.

A má také tatáž omezení. Největším nebezpečím pro postavení na specializovaném trhu je úspěch. Největším ohrožením je situace, kdy se ze specializovaného trhu stane trh hromadný.

Cestovní šeky se dnes staly široce rozšířenou komoditou, v níž je velká konkurence, protože cestování se stalo hromadným trhem.

Podobně je tomu s parfémy. Moderní obor výroby parfémů vytvořila francouzská firma Coty. Uvědomila si, že první světová válka změnila postoj veřejnosti ke kosmetice. Zatímco před válkou používaly kosmetické přípravky – nebo se k jejich používání odvažovaly přiznat – pouze „lehké ženy“, po válce se kosmetika stala věcí akceptovanou a respektovanou. V polovině dvacátých let minulého století si firma Coty vytvořila postavení, které bylo na obou stranách Atlantského oceánu téměř monopolní. Až do roku 1929 byl trh kosmetických přípravků „specializovaným trhem“, trhem určeným pro vyšší střední třídu. Potom však během velké hospodářské krize explodoval v pravý hromadný trh. Rozštěpil se také ve dva segmenty: v prestižní segment s vysokými cenami, se specializovanou distribucí a balením a v segment hromadných značek dostupných cen, které byly k dostání ve všech maloobchodních prodejnách, včetně supermarketů, obchodů se smíšeným zbožím a drugstorů. Specializovaný trh, kterému vévodila firma Coty, během několika krátkých let zmizel. Coty se však nedokázala rozhodnout, zda má zkusit stát se jedním z prodejců na hromadném trhu kosmetiky nebo jedním z výrobců luxusního zboží. Pokusila se zůstat na trhu, který již neexistoval, a od té doby jen bezmocně živoří.

Konec čtvrté části.

(Peter F. Drucker: To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Management Press, Praha 2002, z angl. orig. přeložil Pavel Medek)

Kniha vyšla v nakladatelství MANAGEMENT PRESS.
Knihu je možné objednat u stejného nakladatelství.

Čtěte také

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *