Česká manažerská veřejnost má relativní dostatek příležitostí podrobněji se seznámit s dílem nejvyhlášenějšího představitele světového managementu Petera F. Druckera, a to zejména díky velkorysé ediční praxi pražského nakladatelství Management Press. Z Druckerovy nejnovější knihy – To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku, jejíž český překlad nakladatelství Management Press právě uvádí na knižní trh – vybíráme některé z jeho myšlenek o podnikovém marketingu, o zákaznících a trzích.
Naše ukázky jsou z 3. kapitoly (Účel existence, cíle a záměry podniku), v níž PFD artikuluje klíčové strategické otázky, které by měly stát v základech každého podnikatelského projektu, resp. každé podnikové organizace.
Marketingové záměry
Marketing a inovace jsou základní oblasti vytyčování záměrů. Právě v těchto dvou oblastech podnik realizuje své výsledky. A právě za výkonnost a přínos v těchto oblastech zákazník platí.
Hovořit o marketingovém záměru je poněkud zavádějící. Marketingová výkonnost vyžaduje řadu různých záměrů. Marketing je například orientován na:
- Existující výrobky a služby na existujících a současných trzích
- Opouštění „včerejška“ u výrobků, služeb a trhů
- Nové výrobky a služby pro existující trhy
- Nové trhy
- Organizaci distribuce
- Servisní standardy a servisní výkonnost
- Úvěrové standardy a úvěrovou výkonnost
O každé z výše jmenovaných oblastí byly sepsány četné knihy. Prakticky v žádné z nich se však nezdůrazňuje, že záměry v těchto oblastech lze stanovit teprve po přijetí dvou klíčových rozhodnutí: rozhodnutí o koncentraci a rozhodnutí o tržním postavení.
Archimédés, jeden ze slavných antických učenců, údajně prohlásil: „Dejte mi pevný bod a pohnu zeměkoulí.“ Tímto pevným bodem je oblast koncentrace. Je to oblast, která dává podniku sílu, aby pohnul zeměkoulí. Rozhodnutí o koncentraci má proto zásadní význam; do značné míry transformuje definici toho, „co je předmětem našeho podnikání“, v cílevědomou provozní angažovanost.
Druhým významným rozhodnutím, z něhož vycházejí marketingové záměry, je rozhodnutí o tržním postavení. Jeden z běžných přístupů charakterizuje prohlášení: „Chceme zaujmout vedoucí postavení.“ Druhý reprezentuje názor: „Nezáleží nám na tom, jaký budeme mít tržní podíl, hlavně když bude prodej stoupat.“ Obojí zní věrohodně, ale obojí je chybné.
Je zřejmé, že vedoucí postavení nemůže zaujímat každý. Je třeba se rozhodnout, v kterém tržním segmentu, s kterým výrobkem, s kterými službami a s kterými hodnotami chceme vedoucí postavení získat. Podniku není příliš platné, stoupá-li objem jeho prodeje, pokud přitom ztrácí tržní podíl, rozšiřuje-li se tedy trh mnohem rychleji než jeho vlastní prodej.
Podnik s malým tržním podílem se dříve nebo později ocitne v situaci, kdy bude mít na trhu jen okrajový význam a bude tak neobyčejně zranitelný.
Zásadní význam má proto tržní postavení bez ohledu na prodejní křivku. Kritický bod, v němž dodavatel nabývá okrajového významu, se v různých oborech liší, být okrajovým výrobcem je však vždy nebezpečné pro dlouhodobé přežití.
Existuje také bod určitého maximálního tržního postavení, který by se pravděpodobně neměl překračovat – i kdyby neplatily žádné protitrustové zákony. Úplné ovládnutí trhu často firmu ukolébá k spánku; monopolisté doplácejí spíše na vlastní sebeuspokojení než na odpor veřejnosti. Úplné ovládnutí trhu vyvolává obrovský vnitřní odpor vůči jakýmkoli inovacím, což působí nebezpečné problémy, má-li se podnik přizpůsobit nějakým změnám.
Na trhu rovněž existuje hluboce zakořeněný odpor vůči závislosti na jednom dominantním dodavateli. Ať jde o nákupčího výrobní firmy, zásobovacího důstojníka vojenského letectva nebo obyčejnou hospodyňku, nikdo nechce být vydán na milost a nemilost monopolnímu dodavateli.
Konečně si pak dominantní dodavatel na rychle se rozrůstajícím a zejména novém trhu obvykle nevede tak dobře, jako kdyby se o tento trh dělil s jedním či dvěma dalšími významnými a konkurenčními dodavateli. Vypadá to možná paradoxně – a většina lidí v podnikatelské sféře se s tím nesnadno smiřuje – ale faktem zůstává, že nový trh, zvláště pak významný nový trh, se většinou rozrůstá mnohem rychleji, je-li na něm několik dodavatelů, a nikoli jen jeden. Ovládat 80 % trhu být nesmírně povzbudivé pro sebevědomí dodavatele. Pokud se však v důsledku nadvlády jediného zdroje trh nerozrůstá tak rychle, jak by se jinak rozrůstat mohl, příjmy a zisky tohoto dodavatele budou pravděpodobně podstatně nižší, než by byly v případě, že by se o rychle expandující trh dělili dodavatelé dva. Osmdesát procent ze sta je podstatně méně než padesát procent z dvou set padesáti. Nový trh, který má jen jednoho dodavatele, pravděpodobně ustrne na „stovce“. Bude limitován představivostí výhradního dodavatele, který vždy ví, jak jeho produktu či služby nelze použít nebo jak by se jich užívat nemělo. Několik různých dodavatelů nejspíš objeví trhy a konečná užití, o nichž by se výhradnímu dodavateli nikdy nesnilo. A trh se pak může rychle rozrůst na oněch „dvě stě padesát“.
Tuto skutečnost si zřejmě uvědomuje firma Du Pont. U většiny svých úspěšných inovací si Du Pont uchovává postavení jediného dodavatele pouze tak dlouho, dokud nový produkt nezaplatí původní investici. Pak na svou inovaci poskytne licenci druhým a záměrně tak vyvolá konkurenci. V důsledku toho začne řada agresivních podniků pro produkt vyvíjet nové trhy a nová užití. Používání nylonu by se bez Du Pontem podporované konkurence nepochybně rozšiřovalo mnohem pomaleji. Jeho trhy stále rostou, bez konkurence by však pravděpodobně byly začaly upadat již počátkem padesátých let dvacátého století, kdy firmy Monsanto a Union Carbide ve Spojených státech, Imperial Chemicals ve Velké Británii a AKU v Holandsku uvedly na trh novější syntetická vlákna.
Tržní postavení, o které je třeba usilovat, není maximální ale optimální.
Konec druhé části.
(Peter F. Drucker: To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Management Press, Praha 2002, z angl. orig. přeložil Pavel Medek)
Kniha vyšla v nakladatelství MANAGEMENT PRESS.
Knihu je možné objednat u stejného nakladatelství.
Follow
