Marketing

Změny, které jsou převratné, nevznikají evolucí

„Dobrá,“ říkají někteří lidé (a mnozí z nich na manažerských postech), „když chce někdo tvořit, proč ne? Ať si třeba slepuje lodě ze špejlí nebo maluje obrázky. Ale po práci!“ Skutečně je kreativita vhodná nanejvýš na provozování domácích koníčků a do firemních prostorů má mít vstup zakázán? Vždyť i v podnicích jsou přece vývojové laboratoře, reklamu dodávají kreativní agentury a obchodníci jsou prostě nezdolní ve hledání nových cest k zákazníkům. Není to důkaz, že vše funguje tak, jak má?

Není. Podíváte-li se pozorně na reklamu nebo obchodní triky, zjistíte, že jsou to z naprosté většiny jen varianty jednoho, dvou postupů. A jak fungují laboratoře, si můžeme ukázat na příkladu z praxe:

Krátce po válce dostali výzkumníci z divize elektro koncernu General Electric za úkol vyvinout malou a úspornou elektronku. Vynutila si to poptávka po autorádiích a přenosných přijímačích. Dosavadní elektronky byly totiž příliš velké, pracovaly s vysokým napětím a měly velkou spotřebu, což pro bateriové napájení nebylo vhodné.

Technici usilovně pracovali, a když konečně vyšli z laboratoře s použitelným modelem, ke svému překvapení zjistili, že ho mohou rovnou zahodit do koše. Elektronky totiž právě začaly nahrazovat polovodičové prvky a podle jednoho z nich – tranzistoru – byla přenosná rádia dokonce nazvána. I laboratoře, pokud nepoužívají kreativní myšlení, jsou tedy zvyklé pouze rozvíjet dané téma: Ve velkých rádiích máme velkou elektronku, pro malá tedy musíme vymyslet menší, s nižším napětím a spotřebou.
Jenže evoluce žádné převratné novinky nepřináší. Ty vždy vznikají skokem, zásadní změnou pohledu, paradigmatu.

Protože nejlepším argumentem je příklad, podívejme se na několik příběhů z podnikatelské praxe:
Sam Walton, zakladatel maloobchodního řetězce Walmart, nevymyslel diskont, ten už tu byl dříve. Ale přišel s „jednoduchou“ strategií. Do té doby bylo zvykem zřizovat supermarkety na periferiích velkých měst. Walton je začal stavět v sídlech, která měla právě takovou velikost, aby uživila jen jednu prodejnu tohoto druhu. Když přišla konkurence, zjistila, že by se zde neuživila, a zase se stáhla.

Dobrým příkladem originálního nápadu, který nastartoval rozmach jedné z nejúspěšnějších světových firem v meziválečném období, je Baťovo zlevnění bot na polovinu v krizi roku 1922. Nejde samozřejmě o samotnou cenu (podobné výprodeje jsou dnes na denním pořádku), ale o postup, jímž pokryl náklady. Poloviční ceny se dalo dosáhnout pouze snížením mezd, ale to samozřejmě nemohl bez dalších opatření udělat. Zřejmě na poradě Ústředního svazu československých průmyslníků 25. srpna 1922 v Praze přišel Baťa na spásnou myšlenku: Zajistí zaměstnancům levné potraviny a další životní potřeby a tím vykompenzuje dočasný pokles výplat! Je známo, že generální ředitel Vítkovických železáren mu tehdy položil výsměšnou otázku: „Vy jste taky hokynář?“. S tím ostatně souvisí i další dobrý nápad. U Baťů zlevnili jednorázově a před jejich prodejnami stály fronty. Vítkovice snižovaly cenu postupně a zákazníci nepřicházeli – čekali, že ještě něco sleví.

Ingvar Kamprad, zakladatel a majitel prodejen IKEA, překvapil konkurenci hned třikrát. Nejdříve, na konci čtyřicátých let, přišel jako první s nápadem dovážet zákazníkům těžký nábytek až do domu a měl úspěch. Když se začas ukázalo, že ho tento systém zatěžuje a nutí budovat čím dál tím větší sklady, vymyslel nábytek, který se dá rozložený odvézt osobním autem a doma jednoduše smontovat. Díky tomu mohl snížit cenu tak, že ostatní konkurenti vyzvali švédské výrobce, aby firmu IKEA bojkotovali. I v této situaci zvolil Kamprad nečekané řešení: Našel si levné a přitom dostatečně kvalitní dodavatele v tehdy komunistickém Polsku.

Někdy od poloviny sedmdesátých let se hodinářský průmysl ve Švýcarsku potácel v hluboké krizi vyvolané expanzí laciných digitálních hodinek, pocházejících zejména z Japonska. V roce 1983 však byla představena nová švýcarská značka Swatch, která naprosto popřela zvyklosti temnějších výrobců. Zůstala jen pověstná kvalita, vše ostatní se zcela změnilo. Nové hodinky měly plášť z plastu, pestré barvy a nízkou cenu. Během krátké doby se staly symbolem vzrušujícího a aktivního životního stylu. Dnes je Swatch Group největším výrobcem hodinek na světě.

Tyto čtyři příběhy (a daly by se jich popsat desítky i stovky) ukazují, že pokud chcete uspět, nestačí něco zlepšit. Musíte vybočit z hranic a vyjetých kolejí jak svých, tak celé společnosti. Přes všechny informace o prospěšnosti kreativního přístupu je většina kolem vás stále naladěna konformně, a to i v podnikání. Není to tak dávno, co jsem na vlastní uši slyšel manažera jisté banky tvrdit, že jejich strategií je napodobovat jednání konkurenčních amerických peněžních ústavů. I když to tak možná na první pohled nevypadá, podobnými zásadami se řídí až 80% podniků.

Čtěte také

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *