Na začátek si neodpustím jednu malou poznámku – název marketingový útvar je vlastně nesmysl. Buď ve firmě marketing funguje, a pak jsou pracovníky marketingového útvaru všichni zaměstnanci, a nebo se za názvem marketing skrývá jiná činnost, a potom se nejedná o skutečný marketingový útvar.
Ale budiž, pokud se rozhodnete, že by se ve vaší firmě měl marketingem někdo zabývat, pravděpodobně nějaký útvar zřídíte, ať už je tato myšlenka logická nebo ne. Je proto dobré znát některé zásady, které vám usnadní organizační řešení, deklarování pravomocí a výběr pracovníků. A nebo také ztíží.
Nejdříve se zamyslete nad tím, jaký důvod vás vlastně ke zřízení marketingového útvaru vede. Pokud je to jen proto, že byste ho měli mít, protože ostatní ho mají také, nebo proto, že chcete přejmenovat oddělení pro reklamu, ušetřete si starosti a náklady a nechte vše při starém. Vy nepotřebujete zřídit marketingový tým, ale marketingovou ideu. Až tehdy, když se rozhodnete marketingem se opravdu řídit, můžete přistoupit ke zřízení marketingového útvaru.
Co bude jeho náplní? Jestliže Philip Kotler, marketingový klasik, říká, že „Autentický marketing není uměním prodeje toho, co vyrábíte, ale poznáním toho, co vyrábět“, pak z toho můžeme odvodit, že marketingový útvar má za úkol zjišťovat potřeby zákazníků, zajišťovat jejich naplnění v souladu s podnikatelskými možnostmi a záměry firmy, seznamovat zákazníka s těmito fakty a zpětně ověřovat, zda zákazník byl uspokojen a podnikatelské záměry naplněny.
Pokud nyní rozhořčeně prohlásíte, že zde vlastně popisuji činnost celé firmy, odkazuji vás na úvod tohoto článku. Ano, je to tak. Proto také v mnoha společnostech sice vedoucí manažeři dají pokyn ke zřízení marketingového útvaru, ale zdráhají se vytvořit skutečný marketingový útvar. Museli by mu totiž předat dosti velkou porci vlastních pravomocí.
Kolik ještě dnes najdeme ředitelů, považujících za nejdůležitější svoji pravomoc rozhodovat, co se bude vyrábět! Pokud tedy takový manažer firmu řídí, nikoliv vede, nebude zřejmě mít zájem, aby marketingový útvar fungoval tak, jak má. Aby byl nervovým pletivem, procházející celou firmou a dosahujícím svými zakončeními ke každému zákazníkovi. Aby fungoval přesně tak, jako podobný systém funguje v našem těle. Je-li vám zima, nic nepomůže, že si zapnete televizi, protože to je pro vás jednodušší, než jít zatopit. Budete se i u zábavného pořadu třást a pocit zimy zaženete pouze zatopením v kamnech nebo oblečením kabátu. Stejně tak vám nepomůže, budete-li nabízet zákazníkovi svůj skvělý produkt, na kterém co nejvíce uspoříte náklady, který co nejjednodušeji vyrobíte a na kterém co nejvíce vyděláte – když ho nebude potřebovat.
Většina firem dělá tu chybu, že marketingový útvar založí na obchodních a reklamních funkcích. Obsadí ho tedy lidmi, kteří rozumějí obchodu a reklamě. Řekli jsme si ale, že jeho funkce je daleko všestrannější a širší. Zjištění potřeb zákazníka nebo zajištění informace, že tyto jeho potřeby chceme uspokojit, jsou jenom částí toho, co by měl marketing být. Má-li firma opravdu marketingově fungovat, musí marketingový útvar, v souladu s tím, jaké pokyny dostane od zákazníka, ovlivňovat vlastní činnost firmy, tedy výrobu nebo službu. Jaký asi může mít obchodní pracovník podíl na rozhodování o tom, co se bude vyrábět?
Oblíbeným postojem technologů nebo výrobních inženýrů je tvrzení, že zákazníci si prostě vymýšlejí nesmysly a každý pořádný technik ví, že tak to dělat nelze. Aby je někdo přesvědčil, že tak se to dělat může, musí mít stejné znalosti jako oni – ale být členem marketingového týmu. Nic mu však nepomohou vědomosti, když bude převálcován společnou frontou techniků (to nemůže fungovat!) a ekonomů (ty děsivé náklady!), pro které je pohodlnější takto problém shodit se stolu, než ho začít řešit. Proto je otázka pravomocí tak důležitá a současně tak citlivá.
Marketingový útvar v roli pouhého poradního sboru, který předkládá řediteli každou maličkost k rozhodnutí, je naprosto neúčinný. Už proto, že celý proces, který charakterizuje jeho pracovní náplň, není žádným ojedinělým a izolovaným skutkem, ale kontinuálním dějem, který vyžaduje neustálé působení zpětné vazby a operativní zásahy do systému.
V případě, že ředitel požaduje, aby o všem rozhodoval sám – samozřejmě za pomocí podkladů marketingového útvaru – pak bude dříve či později zahlcen operativním řízením. Pokud ale předá všechny pravomoci marketingovému útvaru, bude mít nejenom pocit pátého kola u vozu, ale současně zde bude chybět občasný korekční zásah ve prospěch celku. Je tedy nutno najít kompromis a střední cestu pravomocí. Marketingový útvar by tak měl mít nejenom pracovníky, kteří se zabývají komunikací se zákazníkem, ale i „styčné“ pracovníky pro komunikaci s nejdůležitějšími útvary v rámci firmy – zejména s výrobou, ekonomikou, a také (na což se nejvíce zapomíná) s útvarem personálním. Tito styční pracovníci by pak měli mít takové pravomoci, aby mohli být hýbateli změn. Není vhodné, aby je nařizovali, ale je potřebné, aby je vyvolávali.
Konec první části.
Follow
